（本文出自《經理人月刊》2019 年 8 月號，封面故事：帶出得力部屬的 11 堂賦權課）
如果你給一個小學六年級的學生 1000 元，請他買兩條魚，因為他有多次的購買經驗，只要告訴他「幫我買兩條 200 元的沙丁魚」，買回來的就會是你要的魚。
假設對方是完全沒買過東西的小學一年級學生呢？你可能就會列出一長串的注意事項，逐條教他怎麼買魚。面對部屬，也是同樣的道理。
職場上很多時候會發生，主管分派工作之後，驗收成果時總是不滿意；但站在員工立場，對方只出一張嘴、只會丟工作，什麼都沒教就要上戰場，他怎麼可能做得好。《不懂帶人，你就自己做到死！》指出，部屬做不好，主管應該要反過來問自己，是否盡到教人、帶人的責任。
但主管們很容易有一個迷思：公司是請員工來做事，不是來學習。因為當上主管之前，所有的本領也是自己偷學、摸索而來的，沒有人教他逐步認識工作內容，所以主管理所當然用同樣的方式對待現在的下屬。
日本行為科學管理專家石田淳認為，
主管應該要正視教學的重要性，學會指導部屬的技術，讓團隊的目標及做事方法一致，減少部屬盲目摸索的時間，工作效率才會因此提升。
一、分解工作步驟、逐項指導，觀察員工弱項協助補強
《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》提醒，指導下屬並非想到什麼就講什麼，必須先整理好具體的工作內容，教起來才會有效果。
石田進一步提出具體的教法，第一，將教的內容分為「知識」和「技術」，能夠口頭回答的是知識，嘗試動手做的則是技術。以開店為例，知識包含知道店面的位置、懂得看進貨表、清楚貨物擺放位置等，技術包含使用收銀機、準備試吃品、貨物放在適當的分類、控制電源開關等。
透過區分知識與技術，主管可以釐清教導的先後順序，同時，下屬學習狀況不如預期時，快速判斷原因出在知識不足，還是技術不純熟，進一步補強。
第二，徹底拆解工作步驟。主管可以挑選表現優秀的員工，分析他的工作心法，學習者才能夠從中借鏡。舉例來說，公司有一名頂尖業務員，試著剖析他從早到晚的行為，像是幾點進公司？工作前的準備為何？打電話給客戶的禮儀？交換名片時會說什麼？第一次和客戶見面時會聊什麼？盡可能將所有的細節都列下來，最後整理成檢查清單，模仿清單上的行為，反覆練習。
二、賦予超越現職的任務，替員工製造成長機會
指導部屬做什麼、如何做之後，接下來重要的是，主管要調整自己的心態。
《交辦的技術》作者小倉廣提到，交辦工作不只是將任務交給對方，也是將責任交出去，因此，有些時候必須賦予下屬超越現任職務的權限。
小倉曾遇過一個情況，當時他拔擢公司的年輕派遣員工，升為正式員工，經過 3 個月的密集訓練，想要升他當課長。
不過，公司其他人對於升遷年輕、無資歷的員工仍有顧慮，所以小倉先讓年輕員工「非正式」地負責課長的工作，也就是在沒有實質權限的前提下，將工作交給他。
一開始，該名員工感到困惑，也質疑自己是否真的做得到，「沒問題的！交給你全權處理，我相信你可以做到，」小倉鼓勵他，之後他做的決定小倉都只負責蓋章，加強他的信心，最後順利完成課長的職務。創造實際成績後，公司對於這名員工的升職申請就沒有任何異議。
部屬會隨著賦予不同的任務而成長，如果主管還是緊抓「下屬沒有我就辦不到」的心態，員工只會感到自己不被信任，能力也沒有辦法持續進步。
三、別只問部屬懂了沒，3 方法確認對方是否理解
當主管完成一項訓練，通常會問下屬有沒有問題，答案往往是「沒有，我懂了，」但是，這個「懂了」可能蘊含 3 種意思，包含真的懂、誤以為自己懂、不敢說自己不懂。因此，為了不浪費你的指導心力，每教完一件事，必須確認對方是真的學會了。
1. 請下屬重複一次
開始指導前，告訴對方你會請他重複你說的內容，讓他更專心。如果下屬重複的內容或示範的動作有誤，要針對這個部分重教一次。 經理人月刊 第 177 期
2. 請下屬給教學回饋
要求部屬根據教學內容撰寫心得，雖然比起當下重複更花時間，下屬卻有更完整的時間吸收學習內容，主管也可評估自己的教學成效。 經理人月刊 第 177 期
3. 請下屬說明如何運用
詢問部屬「如何運用所學在工作上」，或請對方思考 A 方法能否用於其他方案，讓「懂」盡可能接近「會做」，甚至融會貫通。 經理人月刊 第 177 期
資料來源：《不懂帶人，你就自己做到死》，如果出版
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