身為主管，一定很希望部屬每天來上班都充滿幹勁，積極接下工作任務，而非興趣缺缺。苦惱的是，主管該如何引發下屬工作動機，讓團隊不只知道該做什麼事，更能夠發自內心「想要」去做？
日本早稻田大學商學院教授杉浦正和表示，如果沒了動機，可能連最初的第一步都踏不出去，但如果受到一點小誘因而前進，就有機會變成「停也停不下來」的狀態。
每個人工作的動機不盡相同，有些人追求的是業績獎金，也有人把成就感看得很重要，討厭沒有挑戰的工作。研究動機領域的權威學者大衛．麥克里蘭（David McLellan）認為，主管的確需要依據對方的特質跟行為調整溝通及互動方式。不過，想點燃員工主動想把事情完成、做得更好的欲望，主要包括以下兩個原則：
1. 讓員工有設定目標的自主性
你有沒有這種經驗：明明下定決心看完這個節目，就要去念書，但媽媽在耳邊叨念著「還不快點去看書」時，就變得動力全失，只想躺在沙發上？杉浦解釋，就算是自己本來想做的事，只要有人「逼迫」你做，動機就會消失得無影無蹤。
杉浦表示，「有助於提升動機的目標因人而異，但目標必須由本人來設定，或至少要『認為是自己設定的』。」換句話說，領導者應該思考什麼誘因，能讓員工做出符合你期待的行為。
例如，想加快公司到海外布局的腳步，需要大家幫忙蒐集資訊時，與其制式規定大家每周回報國際市場脈動，不如從績效或未來發展下手。告訴大家這陣子可以多留意國際市場的發展，因為公司要到海外設點，會有更多舞台可供發揮，對海外市場有興趣的同事現在就可以主動參與，未來也可能外派負責大型專案，也將有助於加薪和升遷。
如此一來，想把握表現機會的員工比較會積極且認真地看待這項任務，而不是只想交差了事，說不定還會主動將「看國際新聞」「蒐集產業報告」納入每天必做的工作項目。
2. 提高員工對自我能力的信心
心理學家阿爾波特 ‧ 班杜拉（Albert Bandura）在 1970 年代提出了「自我效能」（self-efficacy）概念，指的是個人對自我能力的信念，有時雖然只是一廂情願，但班杜拉的研究證實，人在自我效能高，也就是覺得「我辦得到」的時候，動機也會跟著提高。
班杜拉進一步指出，領導者指派的任務困難程度和順序，其實是影響自我效能的重要因素，因為大多數員工的信心來自於經驗累積，所以一開始要先讓他們完成一次較簡單的任務，等他們萌生「下一次也會很順利」的想法，往後要他們試著挑戰難度較高的工作，下屬比較不會退縮不前。
不過，假設都是難易度差不多的任務時，可以改用「替代經驗」（vicarious experience）來提升員工的自我效能，指的是把別人當範本，透過觀察與自己相近的同事「努力而成功」的例子，儘管不是自己親自執行跟參與，也會有種「我也能做到」的感覺，此時領導者再交付任務，通常對方較會願意嘗試，且擁有更高自我效能的人，也確實能讓成功率變高。
3 種工作動機差異決定管理方式
長年鑽研動機領域的學者大衛 ‧ 麥克里蘭（David McLellan）認為，主管可依據員工動機強弱和任務難度，選擇合適的涉入方式，確保自己能在適當時機出手提供協助。此外，麥可里蘭將員工的工作動機大致區分為 3 類，主管可分別採取不同的溝通策略。
1. 高權力動機者
《經理人月刊》No.163
2. 高成就動機者
《經理人月刊》No.163
3. 高親和動機者
《經理人月刊》No.163 延伸閱讀 \
