這天終於來到了。曾霸佔全球出租影業的龍頭，在美國擁有 9,000 家門市的百視達（Blockbuster），自本月起僅剩下全球最後一間，位於美國奧勒岡州（Oregon）的門市。消息一出，讓曾歷過那段輝煌歲月的消費者們不勝唏噓，更有不少人前往這最後一家門市「朝聖」或「弔念」。
於 1985 年創立，2010 年宣告破產，並結束所有直營門市。25 年間，百視達曾掀起了前所未見的市場需求：1989 年起，平均每 17 小時，就有間新的店面開張；1999 年掛牌上市後，挟豐厚資源大量擴張，更使它迅速成為消費者的日常娛樂首選。
百視達上市後次年（2000年），曾有機會以 5,000 萬美元（約新台幣 15 億）收購當時連年虧損，主動提出併購邀約的 Netflix （現今市值 1,550 億美元，約新台幣 4.7 兆）；雖未看準前景而錯失收購良機，百視達依然在 2004 年達到巔峰。
可惜接下來的 10 年，因忽視科技變革、消費者需求，和間接的決策失誤等因素，百視達最終慘澹退場。
也因此，碩果僅存的 Oregon 店面，獲得不少關注；不但媒體爭相報導，遊客們也特地前往拍照留念。據說，最後一家店面裡，就像是個依舊停留在 90 年代的時空膠囊，未有沾染科技革新的風霜（註一）。
無法繼續生存，真是因錯失轉型良機，不敵 Netflix 和科技的改變？
自百視達破產至今，已邁入第 8 年。坊間對於它的起落，已有無數的分析評論，包含展店過快、忽視網路的普及度、低估串流服務的趨勢⋯⋯等等問題，華頓商學院（Wharton）甚至還將此納入個案分析。
這些說法都沒錯，一如曾於全球手機市佔過半的 NOKIA（諾基亞），百視達也是曾經雄霸產業龍頭位置，但由於接連的判斷失誤，導致無法創造出更符合消費者需求的產品，因而殞落。諸如此類的例子，在商場上更是屢見不鮮：像是 Uber 正取代計程車、Airbnb 取代飯店、Amazon 取代書店、Tinder 取代了傳統聯誼婚友社⋯⋯等等。
不過這些產業、產品、和服務，或許隨著科技日新月異，在「進行方式」和「使用渠道」上有所不同，但骨子裡卻從來沒離開過一件核心──圍繞在「消費者的使用上」。
追根究柢，以我在行銷公關產業和所學的經驗，淺見認為，今天百視達、與這些被取代的品牌之所以黯然退場，必須追究回「未充分觀察和理解消費者行為」的遺憾。
Helprace 製作了簡易卻震撼的圖表，一覽這些家喻戶曉，卻被取代的品牌。圖／Helprace
「科技革新」並非破壞百視達經營的主因，忽略「以消費者為中心」的商業思維才是
「真正結束百視達的，不是 Netflix，而是 Late fees（逾期罰款）。」這是美國富比士雜誌（Forbes）評論家，在探討 Netflix 和百視達逾時罰款觀點時，這麼說到。（註三）
很少人知道，這個因顧客逾時還片而收取的「罰金」，在後期，竟成了百視達主要的營收來源──可見「忘記還片」，是多少消費者的慣性行為。
我更依稀記得，最初 Netflix 進入市場時，高舉著「結束逾期罰金時代」（The End of Late Fees）的口號——正是衝著百視達這項令人詬病、卻無可奈何的規定而生。
同理，其實 Uber 並沒有刻意「扼殺計程車產業」，是乘客們對於「限制的乘車地點」和「路邊攔車」生厭，才使 Uber 廣受歡迎；Airbnb 也未致力於「讓飯店產業衰退」，飯店業者讓消費者「沒有更多元的價格選擇」才是；而 Amazon 當然也不是以「消滅書店或實體門市」為成立宗旨，而是許多實體商家「令人失望的客服和消費體驗」，才導致越來越多消費者轉往線上購物。（當然，隨著 Amazon 擁有的資源和權力越加龐大，價格也越來越吸引消費者。）
科技和共享經濟當然有影響，但並非主因。藉由種種案例，我們不難發現這些「將舊有霸主取而代之」的品牌，幾乎都是圍繞著「消費者需求和行為」（Customer Centric）出發，志在以「解決痛點」和「增進更好的消費體驗」為首要任務。
也是由於此故，自 iPhone 推出、顛覆所有人對於手機介面的想像後，有越來越多的企業和學校，大量需要和培養「使用者體驗」（User-Experience）的人才，透過觀察，找出大眾們對於「使用者體驗過程」的痛點，並一一設計解決方式（註二）。
反觀，若一個生意的獲利模式，是建立在「消費者的痛點」上而盈利，或因為商業模式成熟，而選擇性地忽略消費者新產生的痛點，那麼這間企業（如百視達）必然面臨很大的危機——因為任何能解決消費者困擾的服務（如 Netflix 只是其中之一），都將使人趨之若鶩。
Netflix: 專注解決消費者的痛點，創造更佳的使用體驗
我最喜歡分享的案例，莫過於這則了：Netflix 發現，「圖片」佔據了使用者 82% 的注意力──對使用者來說，任何世界無敵好看的影片，在他們願意點擊滑鼠開始觀賞之前，只不過是一張張的縮圖罷了。
「使用者平均花 1.8 秒，透過圖片呈現的內容，決定是否想看這部影片。」過去，陳列在 Netflix 上的影片如此之多，Netflix 能影響使用者的時間卻相當短，Netflix 團隊於是深入研究使用者體驗過程後，得出的結論之一是：好的圖片，才能有效激起會員的觀看慾望，並帶來更長的觀看時數。
為此，他們更找出了能製作高說服力、又激起使用者觀影慾望的圖片規範：
1) 表情豐富的照片，能引起消費者對故事的好奇
2) 好的故事能超越國界受人喜愛，但在地化的連結仍很重要
3) 反派角色的畫面，通常更能激發大眾的共鳴
4) 圖片（或劇照）出現三位以上的角色，會迅速降低消費者的興趣
由此例可見，至今 Netflix 仍將解決「消費者觀賞過程中的痛點」作為重要工作，成立研究中心，用數據、甚至人工智能（AI）判斷我們的使用習慣和視覺喜好。若你是訂閱會員，下次打開 Netflix 時，不妨觀察看看，是否影片圖示都有比照這些消費者的洞察、甚至依照你的喜好進行「客製化」呢？（註四）
Netflix 發現，圖片內容能影響使用者決定觀看影片，表情豐富的照片能引起消費者對故事的好奇。 圖／Netflix
未來趨勢：消費者，不再出於對品牌的「忠心」而購買了
哈佛商業評論（Harvard Business Review）甫發表一篇研究：71% 消費者認為，時常在美妝店、加油站、餐廳、信用卡公司看到的「紅利積點」顧客忠誠計畫（Customer Loyalty Program），已無法讓他們對品牌或產品，有任何「向心力」了。
以往行銷課程所闡述的「4P 理論」：產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）、地點（Place），是吸引消費者忠誠度的基礎策略──但今天，比起「忠誠度」，品牌更該在意的，是與消費者間的「關聯度」（Relevance）。「4P’s」，將被「 5P’s」取代：
1) 目的（Purpose）：企業和消費者共同追求一種價值
2) 驕傲（Pride）：消費者使用產品會感覺受到啟發與驕傲（非炫耀）
3) 合作（Partnership）：消費者覺得企業與他們的生活息息相關
4) 保護（Protection）：相信企業是安全可靠的
5) 個人化（Personalization）：讓消費者感受到購物體驗是精心設計，符合個人需求的
前四項，也正符合了心理學家 Maslow 所提倡的「人類需求層次理論」（Hierarchy of Needs）：自我實現（Self-actualization）、自尊（Self-esteem）、社交歸屬（Belongingness）、與安全感（Safety）。
無數消費者對於 Netflix 和 Apple 產品的狂熱，或多或少都能以這五項原因體現──這些都是驅動人類的基本需求，同理也能反映在消費者的購買行為上，和未來品牌與消費者的對話互動中。
圖／運動星球
有朝一日，Netflix 將會取代電影院產業？
回到 Netflix 的崛起：近年，不單只是提供一個影片串流平台，Netflix 並積極透過 Original 系列製片和出品各式影集與電影──部分「鎮台大戲」之製作預算、卡司和編導陣容，相較電影亦是毫不遜色。
輿論更熱烈討論，越來越多的電影已選擇不在院線上映，而直接上架 Netflix，有無可能繼「百視達」等影片出租業者之後， Netflix 也將取代電影院的存在？
關於這點我淺見以為，Netflix 終究不會全面取代電影院的──因為我們去電影院觀賞電影的目的，大部分意不在「電影內容」本身，而是個「體驗過程」；與朋友約會、和百位陌生人一同觀賞、大螢幕和杜比音效的體驗、觀賞後出來的激烈討論⋯⋯都是 Netflix 無法賦予的價值。
還記得 Hangover III （醉後大丈夫第三集）上演時，我和朋友相約買了不少啤酒入場，打算與電影主角們一起進入 “Hangover” 狀態，並得意於自己的創意；殊不知一進影廳，大笑發現當晚所有觀眾，全都有志一同買了啤酒——那晚和整場觀眾全喝茫地看完一部精彩電影的經歷，是我擁有過最棒的觀影體驗。而在電影院裡，像這樣與朋友、陌生觀眾「共享」的難忘體驗，仍是很難被影片串流平台給取代的。
說到「消費體驗」，現今公認以「顧客為中心」，將品牌與生意打造得最成功的，應非亞馬遜（Amazon）莫屬。
亞馬遜的 CEO 貝佐斯（Jeff Bezos）並多次在公開訪談中提及：做生意沒有那麼多戰略或佈局，就是專注在傾聽消費者需求，並盡可能的在各個面向，提供他們所需的（產品或服務）和最佳的消費體驗。（註五）
以「消費者為中心」的線上串流服務之戰，隱藏敵手悄然現身
依此來說，不知貝佐斯是否聽見，眾多頻繁使用 Netflix 與 Amazon 的各國單身用戶們，心中最大的期許：那便是它們兩家公司能與 Tinder 整合推出服務──未來只要點一個影集，旁邊就會顯示：「同時正在觀看這部影集的單身對象有⋯⋯」（笑）
一開始，這還只是個網路上廣為流傳的 meme，殊不知，還真的已有新創團隊，在 2016 年開發了這樣概念的軟體「MightyTV」：藉由消費者對 Netflix 影集的喜好，推送合適的異性幫助你交友。更意想不到的是，你能猜到隔年，誰收購了這家新創公司嗎？不是 Amazon，也非 Netflix 或 Tinder，而是Spotify。
2016 年新創團隊 “MightTV” 開發了以 Netflix 觀看喜好為交友選擇的軟體，隔年被 Spotify 收購。
看來未來線上服務與串流平台的戰局，又增加了一位強勁的對手入場了──隨著一個舊時代商場霸主的終結，這些新的商場霸主們，為了持續提供最吸引消費者的體驗、維持影響力，還會替我們做出什麼前所未見的新商機呢？實在值得我們一起期待：）
註一：百視達簡史時間軸:＂Blockbuster Bankruptcy: A Decade of Decline＂
註二：有興趣多了解研究「消費者使用行為」的讀者，推薦閱讀《觀察的力量：從烏干達到中國，如何為明天的客戶創造非凡的產品》一書，由 Frog Design 執行創意總監 Jan Chipchase 撰寫，關於如何在日常生活中，觀察社會周遭，試著發現任何事物的弦外之音，從中找出商機。
註三：Forbes 評論家探討 Netflix 和百視達逾時罰款的觀點，以顧客為中心的思維能改變市場:＂Netflix And Late Fees: How Consumer-Centric Companies Are Changing The Tide＂
註四：對 Netflix 發展與經營管理有興趣的讀者，推薦《網飛傳奇》一書，作者花了 7 年時間，採訪百位相關人士，獲得大量的一手資料，在這本書中梳理了 Netflix 的成長之路。
註五： Jeff Bezos 早年暢談創業和創新的影片，與針對「顧客為中心」的商業思維:＂3 Customer-Centric Tips from Amazon＂
執行編輯：賴冠穎
核稿編輯：張翔一
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