（本文出自《經理人月刊》2019 年 6 月號，特別企畫：脆弱的勇氣 )
威廉坐在台下，聽著安隆（Enron）創辦人肯尼斯．雷伊（Kenneth Lay）的演說。突然，他發現簡報的數字有錯，但威廉選擇默不作聲，因為上一個指出老闆錯誤的人，已經被開除了，理由是「過於愚蠢」，看不出偉大領導者的思想。
直到安隆倒閉之前，內部員工每個都在「裝聰明」，對錯誤睜一隻眼閉一隻眼，導致內部舞弊叢生，2001 年宣告破產。
許多管理者有一個迷思，認為自己要什麼都懂，同仁才會認為自己可靠。所以他們只好隱藏自己，戴上一副強悍、不表露情緒的面具。更極端的領導者，把職場的角色一分為二，不是贏家就是輸家，不是「加害人」就是「受害者」。因為不想受欺負，就得欺負別人，所以將挑毛病變成一種管理工具，像是，當眾批評下屬、公開譴責。
《敢於領導》（暫譯，英文書名為《Dare to Lead》）指出， 這種以嘲諷、霸凌引發部屬自卑感來管理的方式，稱為「盔甲領導」（armored leadership） ，因為不想被傷害，所以乾脆把自己變成刺蝟。
承認失敗不代表懦弱，展現脆弱更能啟發員工
但是正如同安隆公司的下場，盔甲領導的缺點顯而易見。《哈佛商業評論》的一篇文章〈火、雪球、面具、電影〉中舉例，德國美容公司拜爾斯道夫（Beiersdorf）的董事總經理克萊頓．巴斯羅梅茨（Clynton Bartholomeusz）發現，公司每一個人都依賴他拍板，他希望部屬能多負起一點責任，卻不知道該怎麼做。
經過 360 度訪談後，他才知道，原來一直以來他都強調自己的成功，並要員工照著他的話去做，才導致員工習慣聽命行事。
所以，他在年度會議上，公開談論自己的失敗，並告訴團隊他需要大家的幫助才能領導公司。透過展露自己的脆弱（面對不確定性的態度），並在接下來兩年，將發言權交給員工，運用沉默和開放式問題領導團隊，6 年後他的公司超越競爭對手。
另一種自認強悍的領導者，認為自己可以駕馭不確定性。
布朗解釋，會這麼回答的人，混淆了「系統性」和「關係」的不確定性。前者像是投資理財、發射火箭的軌道，必須降低非人為錯誤的可能性；但產業常見的困擾，像是如何保證銀行從業人員的道德，以及領導者的作為，卻是關係的不確定性，這些都需要透過承認脆弱、建立信任來解決。
〈火、雪球、面具、電影〉中還有另一個例子，一位澳洲前幾大財富管理公司的負責人，工作時非常冷漠，凡事講求數字、證據，不看重與部屬之間的關係，導致員工流動率高。
後來，這位領導者在一次會議中談他對這個行業的熱情，以及他的個人故事。這次簡報換回前所未有的掌聲，以及員工的正面回饋，在接下來的幾個月，員工離職率明顯下降。
3 步驟培養同理心，和同仁建立互信關係
其實， 領導不見得要靠強悍，也可以憑藉同理心，培養相互信賴的關係。 《我已經夠好了》引用英國護理學者泰瑞莎．懷絲蔓（Teresa Wiseman）的兩個建議練習同理心：
以他人的眼光來看世界：
布朗建議，可以練習「角色取替」（perspective taking），從多重視角來看世界，這些視角代表我們是誰，以及我們觀看世界的觀點。
不評判：
心理學家席德尼．詩洛格（Sidney Shrauger）的研究指出，人藉由評判他人，來評估與比較自己和他人的能力。然而，經由角色取替，同一件事會有完全不同的看法，藉此擺脫批判他人的習慣。
傳達你了解他人的感受：
同理心的關鍵在傾聽，當傾聽者用心聆聽，即使他理解錯傾訴者闡述的觀點，對方也會再解釋一遍自己的想法，但若傾聽者沒用心聆聽，對方可能表示感謝後就轉移話題。
面對職場霸凌，你可以這樣做……
「霸凌」是盔甲領導的其中一種管理方式，《反擊！終結職場霸凌》作者琳恩．柯瑞（Lynne Curry）建議 3 方法反擊：
經理人月刊第 175 期
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經理人月刊第 175 期 延伸閱讀 \
