**1980年，杜漢琛在台北永康商圈，和妻子鄭曼蕙攜手賣起家鄉味越南河粉。從路邊攤到如今成為在台北坐擁4家分店的老字號，傳統小吃店留住員工的秘訣，是他創立的分紅制度。
**
「我們是屬於最早有分紅的小吃店。」杜漢琛說，假如今天營業額1萬元，員工每人當天就能分紅5百元，「結果有一天做到快收攤了，業績還差1百元，怎麼辦呢？我的員工自掏腰包花錢買一包餛飩。他花1百元能賺5百元，對他來說，很划算。」
2002年，三子杜與方接手後，他則在父親立下的分紅制度，更加發揚光大。「早期我父親的分紅，立意良善，後來我們用直接把分紅綁營業額，一個月營業額到多少，就提撥多少的百分比，給員工分紅。」但誠記生意越好、擴張越大，主僕間難免出現摩擦。杜與方解釋，「員工會覺得我們生意這麼好、老闆賺這麼多，怎麼才拿這些出來？」
「這個問題存在於資訊不透明。」15歲就被父母送到英國攻讀飯店管理的杜與方，接手誠記快20年了，天生娃娃臉的他，時常被誤為是剛畢業的大學生。他導入在國外實習的經驗，建置雲端系統，把所有各分店的帳目都丟上雲端，「外企有很多的表格，管理表單就是按表操課，我又把這些東西引進到誠記來。」
「一開始員工也不想看，但我把一向神祕的帳目透明化、制度化攤開，員工才會知道，老闆真的賺了多少，各家分店也有競爭意識。」杜與方說，「當每家分店的營業額、支出的清楚透明，大家也會互相警惕：『哇，他們的成本控制的比我們好。』員工間正向的競爭也會非常厲害。」
不過，杜與方也坦言，推動量化管理初期，員工幾乎不買單，尤其多數老員工，是他叫了好幾年的阿姨、叔叔。「剛開始大家都排斥，有的就是抱著看笑話的心態。反正推不動，到時候看你怎麼辦？我也知道那個環境裡都是50、60歲的老員工，不能硬推，只能一點一點突破。」
在父親掌舵的時代，杜漢琛將路邊小攤車，一路賣出擁有2家店面。杜與方接手後，不採加盟擴張，反而鼓勵店長帶頭出去展店當頭家，近年，首度跨出台北永康商圈，分別在信義區和南京微風各開一家分店。「改革就是慢慢推、慢慢做，因為你除了會做事，還要懂得會做人。」打通量化的數據管道，杜與方笑說：「在職場上班，大家還是高高興興、和和樂樂，這才是重點。」
【難民賣家鄉味番外篇】越南淪陷後的那2年 他最怕半夜聽到狗吠共產黨抓人
【難民賣家鄉味1】富三代來台避難 靠家鄉立足台灣
查看原始文章
