《上報》自4月起特邀阿里巴巴集團前執行長、嘉御基金基金創辦人衛哲撰寫專欄，藉衛哲近20年的電子商務營運經驗，與讀者分享未來電子商業新趨勢。
隨著網路的普及，傳統的銷售模式受到電商，網路營銷平台的衝擊挑戰，營銷環境出現了翻天覆地的變化，特別在高度使用電子支付，電子平台交易的中國，拒絕轉型原地踏步的傳統公司只會成為時代巨輪下淘汰者。在波詭雲譎，前路未明銷售環境，企業對企業電子商務公司（B2B）成為了企業的生存重要的「指路明燈」，嘉御基金董事長衛哲憑著豐富的企業治理經驗，成為了一間又一間企業轉營「經理人」，同時投資初創缽業協助他們走向成功達至雙贏局面，他更在2004及2005年為被選為「中國零售業十大風雲人物」之一。
衛哲1993年在上海外語國語大學畢業，年僅29歲便成為四大（Big 4）會計師事務所普華永道（PricewaterhouseCoopers，PWC）融資部經理。2年後加入英國大型DIY家庭園藝工具材料連鎖店百安居（B&Q）擔任中國區總裁，成功在中國攻城掠地，極速發展將百安居成為中國最大型的建材零售超商，創造年度收入從1000萬美元，大幅上升至10億美元的耀眼業績。
豐富的企業經驗，衛哲成為二中國數一數二企業經理人。（嘉御基金網站）
2006年衛哲受到馬雲的邀請下，出任阿里巴巴（Alibaba）集團資深副總裁，兼任負責企業電子商務，隨後更成為阿里巴巴行政總裁。
在衛哲的帶領下，阿里巴巴2007年成功在香港聯交所掛牌上市，當時美國《富比士》（Forbes）便撰文讚揚衛哲有遠見，幫助阿里巴巴成為世界頂級企業，更將他與時任Google（谷歌）行政總裁史密特（Emerson Schmidt）相比，同樣是帶領公司快速成長的重要推手。
2011年衛哲離開阿里巴巴，數月後成立嘉御基金（Vision Knight Capital），主力專注在網路、新渠道進行精準布局，為零銷公司進行企業對企業的結構轉型及新創投資。嘉御集團在上海及香港分別設立辦事處，截至2019年2月累積投資企業45間，更有4間是海外公司，管理資產規模超過100億人民幣（約合新台幣467億元）。嘉御基金未來的目標是10年內投資100間企業，創造大於1000億美元的市值。
2011年衛哲成立嘉御基金，為傳統零售公司進行轉型及初創投資。（嘉御基金網站）
有危便有機 投入新跑道創高峰
「沒有昨天的我，便沒有今天的我」，人生閱歷無與倫比，顯赫的經歷造就成為傑出投資者，但衛哲在2011年，遭受到一次事前未有的人生衝擊。
2011年2月21日，阿里巴巴爆發清除欺詐用戶事件，阿里巴巴指為維護公司「客戶第一」的價值觀及誠信原則，調查「中國供應商」（China.cn）平台涉嫌欺詐的2326家公司，並指B2B公司的營銷團隊，為了追求高業績收入，故意或疏忽引進一些涉欺詐的公司加入阿里巴巴平台，令客戶使用阿里巴巴平台的欺詐投訴急升，導致阿里巴巴陷入信心危機。
阿里巴巴事後終止涉欺詐公司合作，並開除近百位銷售人員。
當時馬雲當時向員工及客戶發信，痛斥行為觸犯商業誠信原則及公司價值觀底線，任何容忍姑息都是對更多誠信客戶、阿里人的一種犯罪。事件導致管理層大地震，「基於客戶第一的使命感，和阿里人為了組織健康的使命感」，包括衛哲及首席運營官李旭暉最後引咎辭職。
但有危便有機，成功的人並不會因為一個挫折而被打倒，心情受事件影響百日後便重整心情，換上一條前所未有的跑道，自己開設公司，踏上人生的新一頁。
法治不夠 公司治理要有德治
衛哲在中國媒體《Yicai第一財經》節目《中國經營者》訪談時再度表達當時的心路歷程「中國有句說話，叫『好了傷痕，忘了痛』，但我是反過來，早已忘了痛，但成為了一道傷疤」。衛哲表示，馬雲所說的說話十分同意，而這道傷疤將讓他受益20年。
「現在在網路所發生的事，並沒有一個清除鍵可以將之清除，只要互聯網出現什麼問題，大家也會重提當年自己發生的事，就像傷疤般永遠留在這個社會」。經過了阿里巴巴的事件，讓衛哲意識最大的是一個公司以至一個社會，單靠法治是不夠，更要加上德治。「所謂的德治就是將一間企業的文化價值觀放在一個高度，價值觀需要正確」。
經過阿里巴巴事件後，緊守企業家精神成為他運作企業，幫助企業最重要一環。
衛哲創立嘉御基金的初心並非想成為一間在市場上賺錢名列第一位的投資機構，而是一間可以真正可以幫助創業的投資機構，這個想法，就如他在嘉御基金中的網站的「價值觀及文化」中寫上「開放、透明、分享、責任」，短短的8個字充分感受對看重企業家精神的重要價值。而有趣的是，前東家老闆馬雲，卻大力支持衛哲開拓新的方向。衛哲也直言，「從阿里辭職是他人生中最閃光的時刻」。
協助轉型 從企業內部著手
公司成立時2011年，正值電商首次衝擊傳統零售業的浪潮，他發現很多走上門的「敲門」求助的企業，表面上是零售營銷問題，但是實際上卻是組織架構、人力資源不能支持轉營的結構問題，衛哲對有關企業積極推動「第二大模塊」，調節組織架構、人力資源，以及公司的KPI(關鍵績效指標)，而這個內部問題在2017年開始愈來愈明顯，已成為他們面對問題公司時優先檢視的部分。
協助舊公司重生，同樣培育初創公司融資發展，衛哲笑言，自己是一個「國中老師」，「一間公司當就像一位位中學生，當公司發展到一個程度，甚至在融資上能獲大錢支援的時候，便覺得自己很有力量，賺錢多了人就變傻，最後犯上大錯誤的，就是拿到了大錢的企業。我們經常提醒很多公司創辦人，花錢能力也要培養，我印象很深，2007年阿里巴巴第一次在香港上市時融資17億美元，成為當時僅次於谷歌全球第二高互聯網融資，但馬雲卻表示，「我們根本沒能力花這17億元，我們花好4至5億元便已經很好，能不用就不用。但是正因為我們有把錢存起來不用，阿里巴巴將來才敢對支付寶、淘寶及阿里雲作那麼大投入，這些錢不是用來花，而是給企業踏實壯膽」。
成功永不停步 更上大氣候變化
作為B2B公司，在協助公司解決不同的奇難雜症的同時，也是密切留意市場大勢，不斷更時基金投資領域，嘉御基金從2011年主力發展，網路、電子商務及零售，在2013年變成互聯網、新渠道、以及能被網路提升的消費品牌。
但是到了2016年，衛哲發覺單純互聯網的發展已經飽和，「就如馬雲所說，中國已踏入新零售時代，電商不是萬能，個人電腦網路時代已經走上移動網路的時代。新零售最大改變創造了新B2C，傳統的B2C是企業對消費者（Business to customer），但新的B2C是品牌對消費者（Brand to customer）。從前品牌很難面對消費者，但現在是品牌直接面對消費者，很多傳統營銷的品牌，被傳統銷售渠道所綁架，不適應新零售模式。若創立一個新的品牌，現在一定要善用新渠道，傳銷營銷的品牌若不能轉型升級將會在大氣候下損失。
「傳統零售只會經營產品賣東西，但不會經營人；網路是經營用戶，用戶很重要。要檢視一間公司是否由新傳統零售變成新零售，不是對比升了10至30％的銷售額，新零售的變革是幾何級的進步」。衛哲預料，新渠道營銷現在才要開始，「而AI人臉識別在傳統零售門店的應用，將會實現『人（臉）機合一』，這個大勢才剛剛開始」。
"馬雲談衛哲辭職：敢於擔當 非常值得欽佩-科技頻道-和訊網" ( http://bit.ly/hLCXb9 )
— Charles, 老查 (@bestguy) 2011年2月21日
延伸閱讀：衛哲專欄：共享還是分享 風口還是趨勢
