今年過年，正是全球新型冠狀病毒（COVID-19）爆發的時候，牧德科技在中國的辦公室也難逃此風暴。
中國政府宣布開工日延期至 2 月 3 日，隨著疫情延燒，時間未到、又公告再延一周，改到 2 月 10 日。當時，政府僅告知延後上班，卻未說明薪水怎麼發，公司也是一個頭兩個大，「但你知道中國員工做了什麼嗎？」牧德科技董事長汪光夏語帶驕傲地問記者。
中國員工內部決議，2 月 3 日～2 月 10 日停班那周，算員工的年假；他們認為延後開工對公司已經不利，再延一個禮拜，損失不容小覷，決定自請扣年假。「 這才是我們成功的關鍵，技術領先是肯定的，員工對公司的信任更重要。 」汪光夏堅定地說。
牧德科技是台灣光學檢測設備的龍頭廠商，作為世界印刷電路板生產重鎮的亞洲，有超過 1000 多家廠商，前 100 強中，牧德的客戶占 90%，前 20 強中，100% 都是牧德的夥伴。也因為和前 5 大客戶密切合作，牧德主導了市場設備開發的方向，可說一枝獨秀。
攤開牧德財報，2019 年每股盈餘（EPS）20.01 元、2018 年高達 30.43 元、2017 年也有 10.86 元；但是，在此以前，牧德的 EPS 都在 3～5 元之間盤旋。
怎麼做到的？不若一般經營者將佳績歸功於決策精準、選對市場等因素，採訪中，汪光夏再三提到的，都是團隊信任和向心力。
汪光夏表示，自己有這樣的觀念轉變，是因為 6 年前一場罷工，讓他體會到員工與公司之間沒有信任，只會弄得兩敗俱傷。
「我認為領導者要勇於認錯，」汪光夏直言，敢認錯的人、懂得謙卑；抱持謙卑的心、願意受教，才能夠進步。後來公司把員工的想望當成企業願景，推行一連串政策，包含改善工作環境、完善教育訓練、注重員工健康等等。
「起初員工會懷疑公司別有所圖，兩、三年下來，他們知道公司是真心付出，自然願意傾注全力，熱情、創新力被激發出來，公司成長只是時間早晚。」
（以下為專訪摘要）
人才是「求」來的，不是「要」來的
Q：您對人才的看法是什麼？
A：這個講到痛，你不是第一流的公司，要招募一流人才非常困難，有沒有條件、有沒有錢的問題是其次，他來這邊沒有發揮空間。一個台積電的人資處長可能管 200～300 人，到一個小公司，還要自己倒水，事情都自己做，這不可能。
事實上，任何一個公司的成長，都要忍受不完美，任何階段都有不完美的地方，你不要指望一個完美的團隊。新創 5、8 個人，有財務、業務的專長嗎？可能一人兼數職，做出來一定是不完美，所以我們要忍受在不同階段的過程中，有些不完美。
Q：牧德創立之初，怎麼招募人才？
A：公司還沒出名，招募人才非常困難，就要改變招募的方式，即便我不是一流的公司，在我這個等級裡面，也要找到第一名的人，而不是這個等級有 50 家公司，每次都第 50 名招到人。雖然沒辦法和第一流的公司競爭，至少在第二流裡面，要招到最好的，這時候方法就要改變。
像我們公司，最近招人比較順利，5 年前要招一流人才，極端的困難。我做研發長，覺得自己沒自尊，他們每一個人的異動，對我來說都是很大的一個損失，好不容易招到人，卻走掉，這對我的損失太大了。
我後來訓練所有主管， 你要用人自己招，HR 只是辦流程，他不會幫你招人，你自己都不照顧自己的人，等到他走掉，你跟 HR 說再給我一個，永遠不會珍惜這些人 。當你知道招人多困難，你就會好好珍惜。
你也要突破困境，不能人家用 104、你也用 104，要怎麼用有限資源創造這件事？我舉一個最簡單的例子，我們公司這麼多年來，招人從來沒有在白天，全部在晚上招人。
我們先討論為什麼招不到人？公司小、錢不多，可是同類型公司也都這樣子，失敗的原因在哪裡？深入分析，哪一個人要離職，白天在辦公桌開著 104 寫履歷？大概是下班 5～6 點回家，吃個飯、7 點寫履歷表，那公司就 8 點看履歷；看的時候他才剛丟上去，你就馬上打電話，對他而言很驚訝，想說這間公司怎麼這麼欣賞我，第一個印象就好。
再來，你一定是第一個 interview 的人，如果你是第三個，第二、三個就把他攔截掉了，他可能連面試都不來。你要想辦法做第一個，天下不可能有白吃的午餐。晚上招人、打電話 interview，我們都配合他，希望他早點來，白天不好請假，他要中午來、他要下班來，我都給你 interview。
我是求人才，他不是在求職，這觀念要改變，領導者真的是做僕人。
對員工一視同仁，不分「我們台灣、你們中國」
Q：經營中國分公司的思維有不一樣嗎？
A：我拜訪一個陸資客戶，我問他「你是軟板廠老闆，你們為什麼做的很好？」他反問「你知道為什麼我們陸資廠一直起飛，可是台資廠一直下降？」那是好幾年前，我回他，你們政府補助很多，有些單子你們敢接、我不敢接，你們敢做一些我不敢做的事。
他回答「汪博士，我完全認同你的話，但是你有一件事沒有講到：我所有的幹部全是你台資廠訓練出來的。」我說那是因為他們挖角。他說「不不不，他們在你那都沒有升遷的機會，經理永遠升不到廠長、廠長永遠升不到總經理，你們高階都是那些人，你們認定他們不是你的族群，認定台灣人就是優越、就是要管理他，他寧願到陸資廠找新舞台。」
如果在中國經營，必須在地化，沒有辦法以台灣人的思維防他，這樣做很辛苦，也不見得有好結果，這給我很大的啟發。
Q：這個觀念改變從何而來？
A：大約 6 年前，我們新總經理報到半年，他就接到中國罷工的電話，當時還是台灣人當管理者。原來是因為中國物價上漲太快，已經超過台灣的成本，所以不能依循每年調薪 15% 的幅度，開始逐步下降。我們那年的薪水漲幅，只有 9%。
那次調薪幅度下降就造成罷工，因為他不信任你。從那次罷工，我開始反省自己。第一，我們把每一個中國員工，一個個調回台灣受訓，不管是客服、業務都一樣，讓他感受和台灣人一起工作的感覺，很多事情在中國想，和在台灣看是不一樣的，想辦法讓兩方融入。
第二，不只是正職員工，兼職或外包我們都視如己出。像之前澳洲員工旅遊，我們也讓司機去，但他不是我們公司的正職員工，簽證簽不過，旅行社一直退件。總經理想說司機會很難過，就把他的申請單拿去一條條看，補充一些文件，再送就過了。這也讓所有同事知道，公司願意為一個委外的人付出。
另外，我們有關懷小組，有個同事才來半年，薪水只有 5000 塊人民幣（約新台幣 2 萬 1567 元），姊姊住院 10 天、7 萬人民幣（約新台幣 30 萬 2110 元）的醫療費，他根本沒辦法，家裡準備賣房子，後來也是公司處理掉這件事。我們做得很多細節，讓同事之間認同，他們也漸漸改變一些想法。
其實人心都是肉做的，只要你用心做，每一個人都可以感受得到，剛開始大家都會懷疑，但久而久之就會感受到，那種同心的效果，你沒有辦法形容對公司的助益有多大。
放下身段，理解員工「真正」的需求
Q：如何激勵團隊，凝聚向心力？
攝影／賀大新
A：現在常聽到勞資都是對立，為什麼不能互信？癥結點在於，幾乎 99% 公司的 vision，都是「我要在這個領域成為 No.1」。你看員工的 vision，沒有一個員工會跟你講「我要幫助公司成為業界最大，」他說我要好的生活、好的待遇、好的學習環境，我要有家庭生活、身體健康，能夠有時間做自己的事情，而這些，沒有一項是公司成功。
如果大家不同心，這個團隊是不會健壯，大家不會同一時間划槳。從這裡來看，管理者就非常 tricky，要怎麼讓兩方同心？所謂的 incentive program（激勵計畫）就出現了，達到績效給你多少獎金，把兩個平行線拉進，但充其量只是物質的幫助，心思不一定會改變。
我後來妥協了， 先滿足你的 vision，再滿足自己的 vision ，既然是兩條平行線，不會同心，我就乾脆把你的 vision 當作我的。員工想要什麼？我們就針對這幾個元素，當成公司的目標：工作得力、家庭圓滿、身體健康、社會公益。
延伸閱讀：流動率僅 3%！火鍋界 LV 橘色涮涮屋，如何養出會「寵客」的員工？
Q：具體可以怎麼做？
A：這個推動必須從「心」改變，而不是從物質，我們照顧同事，不是公司有錢才可以照顧，我們要他身體健康，不見得買很多運動器材，買很多器材，他不用也不會身體健康，只是讓企業主擺脫責任，好像我有買東西給你，你自己不用是你的事。
我們真的要關心，縱使我沒有運動器材，我陪你跑步也可以。你想想看，做父母的，小孩子如果不運動，你會怎麼做？只會買個跑步機給他、叫他跑，他不跑、你就說我陪你跑，一定是這樣。差別在哪？差別不是在設施，而是企業主有沒有這個心。
把員工的 vision 當成你的 vision，幾年下來，他們就會感動到。你一開始做，他們以為你有動機，認為你是假的，是不是之後還要壓榨我；但他會慢慢看到，看到就會相信，認為我們是大家庭。他願意在大家庭裡努力，也會珍惜這樣的大家庭，把他的熱情展現出來，熱情出來，就會帶來創新，公司也跟著成長。
後來我明白，將員工放第一，對股東也是第一，不是股東第一、員工第二，錯了！員工第一，他們讓公司賺錢，股東也獲利，員工第一等於股東第一。
Q：大部分的經營者認為公司成功，關鍵在決策精準，您歸因於團隊向心力？
A：我們一直是賺錢的公司，但不是 No.1 的公司。因為那次罷工事件，重新思考，我們過去到底做錯什麼？當我們反省，找出差異點，說老實話，我也不知道我們這樣做會不會有好的結果，只是覺得試試看。
但重要的是你要有那個心，不是多花點錢，讓他們旅遊、買運動設施，多給一點薪水，不是！你的心要開始改變，你要認錯！當觀念改過來，你把員工當自己小孩就不一樣，他會信任你，縱使你罵他，他也會接受。當你沒有跟他建立關係，在猜疑狀況下，兩人就是諜對諜。
公司必須把員工放第一，我們做了很多措施，不見得需要花錢。比方說家庭美滿，這不是口號，怎麼做？上班打開電腦，就彈出一頁，你先生下禮拜生日，要不要幫你定束花？公司送一些小紀念品和卡片，要不要花錢？不用花錢啊，是你有沒有心，這是很容易做到的事情。因為你有人事資料，這件事有什麼難？是你有沒有想過這件事。
我也很重視他的身體健康，我們成立好多運動社團，給兩種人用，第一是喜歡運動的人，還有一種目的，就是那些紅字又不運動的人，4 種社團你來一種，他如果真的不選，我就說上班運動，我付薪水，還要打卡喔！
很多人剛開始覺得我管太多，比爸媽還煩，行政單位說他們反彈，我說沒關係，因為我愛他。對我而言，我問心無愧，很多細節在做，雖然不美滿，但是一步步朝他們想要的方向前進。
延伸閱讀 \
