長榮空服員罷工第7天，又砍掉7月初400個航班，被取消的班次加起來，已高達1,400班，影響超過20萬人。
台灣天空癱瘓狀況持續，但勞資對峙的情勢卻已出現逆轉。
資方一句「要談可以，拿具體方案來」成功搶回罷工主導權，原本強勢的工會，在態度軟化做出禁搭便車、勞工董事和日支費都可談的大讓步後，又被逼著和罷工空服員協商討論退讓的底線，猶如困獸之鬥，無法可施。和當初取得罷工權後首場協商，綁上桃紅色頭巾宣示罷工的凌人氣勢，判若兩人。
在資方立場堅定不退，又有200位罷工空姐鬆動，託長榮要回罷工三寶（護照、台胞證、員工證）的情況下，可以想見的結果是，工會被資方逼著上談判桌，有得拿就草草收場。
不同於3年前華航資方照單全收的空服員罷工大勝利，這次長榮工會顯得有點左支右絀，預期很難達到罷工空服員所希望的談判結果。
同樣都是由桃園市空服員職業工會發起的罷工，為什麼這次會失敗？
原因1：8大訴求，工會寸步不讓
首先，工會從頭至尾對8個訴求堅持寸步不讓，造成勞資之間陷入僵局，毫無交集。
殊不知勞資談判本來就是在「你退我進」、「你進我退」中，透過底線的試探，彼此溝通歧見，找到勞資雙方可以迴旋的空間。
舉例來說，資方提出每趟飛勤給予200元「飛安服勤獎金」回應工會訴求，雖然與提高日支費相比，200元的服勤獎金只是杯水車薪，但如果能在提高待遇上讓步，換取資方在改善疲勞航班或管理民主化上的承諾，既不會落得滿盤皆輸，也能為退場鋪路。
然而，呈現在社會大眾面前的是，工會取得罷工權後的第一次協商，雙方討論第一條未有共識，連帶後面7項訴求都未協商，工會立刻以沒誠意為由，逕自宣布在2個小時後罷工。
工會當時給外界的印象是，除非完全按照工會的意思，否則沒有任何協商空間，罷工後也不見轉圜跡象，這樣的蠻橫作風，其實不利於蓄積輿論的支持能量。
原因2：罷工說帖難獲得大眾認同
再者，工會提出的說帖也許正當，卻沒有正中紅心，難以獲得社會大眾的認同。
相較於3年前華航空服員罷工直指，「這是一場與休息有關的戰爭」，以及今年初華航機師罷工主打過勞，都把訴求與飛安綁在一起，與民眾息息相關，容易取得社會的同理。
這次長榮勞資的最大歧見在於「禁搭便車調款」和「勞工董事」，與民眾距離遠，比較難理解。加上工會在協商直播時，第一項「日支費」無共識旋即發動罷工，讓不少民眾誤以為，她們是為了「錢」罷工。
（劉國泰攝）
勞工爭取更好待遇本來就天經地義，但分析起來，理由又說不過去。
基於長榮本薪沒有華航高，所以工會力爭日支費比照華航，從每小時3美元（90元新台幣）提高到5美元（150元新台幣）。
但華航與長榮日支費的算法不同，空服員執行一趟同樣的飛行任務，長榮給付的日支費比華航多出2至3小時。「長榮從飛行前兩個小時報到後開始算，直到返回總公司刷退，而華航只算起飛到降落，」一位航空界人士直指。
加上長榮連續4年發放4個月的年終獎金，外加績效獎金和紅利，比華航2.2個月的年終高出不少。
這3年長榮每個月調薪7至8千元也是華航的兩倍，也就是說，長榮薪水並不比華航差，很難獲得輿論支持。
原因3：勞動環境確實持續改善
理由最充足又涉及飛安的勞動環境，看起來長榮也在改善中。
比如說，長年「零工會」的長榮，也在華航空服員罷工後成立企業工會，而過去備受批評的颱風來襲硬飛，也在輿論的要求下檢討改進。
工會最能發揮的過勞航班，長榮當然也有，但仔細算起來不過占0.02％，而且長榮提出包月專案因應，飛一天休一天，只需工作10天，可以休假20天，深得已婚有小孩的空服員青睞，工會似乎也很難在上面做文章。
一位上市旅行社老闆觀察，長榮空服員最不滿之處，應該是公司傳統高壓的治理文化，長年下來身心俱疲，「工會還不如爭取管理制度民主化，這是最直接和組員工作相關的部分。」
相對於工會找不到施力點，只能躲在棚內高喊團結，資方一開始就砍班宣誓戰到底的決心。接著恩威並施，一手向工會提告求償、大動作宣布招考新空服員，另一手對罷工空服員傳簡訊溫情喊話、發放年中獎金、帶空服員拿回罷工三寶，卻始終不改強硬立場，不接受禁搭便車條款和勞工董事兩項訴求，逆勢贏回罷工輿論紅利。
原因4：工會誤判形勢，長榮讓步空間有限
工會之所以輸，也與誤判長榮賺很多卻不願意與員工分享有關。
事實上，連續4年發放4個月年終獎金的長榮，獲利不如外界想像的光鮮亮麗，光從財務體質看，長榮對工會讓步的空間有限。
長期觀察航空業的成大交通管理科學系副教授戴佐敏指出，航空業是資本密集、勞力密集、技術密集與風險密集，但卻微利的產業。
（劉國泰攝）
攤開長榮航空的年報，去年底的資產總額是2,412億，負債1,711億，合併營收1,799億，獲利65.5億。
也就是說，公司投入這麼多資產，承擔大筆負債，獲利卻只有投入資產的2.7％、營收的3.6％，一點也不符合投資效益。而且高達24.6％的獲利，還是由持股八成的長榮航太所貢獻。
進一步分析長榮航的主要收入來源，占比最大是客運的55％，其中歐美長程線又占客運營收的51％，是華航的兩倍，這也是長榮不肯提高日支費的原因，因為空服員待在海外的時間多，營運成本勢必大幅攀升。
長榮航客運收入堪稱是國籍航空之冠，關鍵就在於想辦法抓住每年兩位數成長、從東南亞到北美的中轉客源，而且成功爭取商務客人有助於拉高票價收入，單位收益也確實比前一年提升0.05元。
空服員當然是客運不可或缺，罷工直接衝擊就是長榮航最有競爭力的客運。然而空服員這行業的替代性太強，長榮航股東會後記者會馬上宣布對外招募200位空服員，包括以前沒有的男性空服員，以及300位外籍空服員，取代之意昭然若揭。
「訓練一個機師要3年，空服員只要3個月，更何況新人每年擠破頭，長榮根本不怕找不到人，」一位航空界人士坦言。
比起全球貨運前10大運能的華航，長榮航貨運營收占15％，只有華航的一半，主要是貨運容易受到景氣波動影響，從2016年後就掉了5％。
為了提升貨運獲利能力，長榮航把客運機腹艙的效益極大化，除了載運旅客行李，也利用剩餘空間載運貨物，成為長榮貨運營收主要來源。
不過，燃油成本才是航空公司最大營運成本，雖然油價處於高點，但由於長榮航2015年來汰舊換新，省油20～30％，燃油成本也從27％降到25％，對獲利不無小補。
這麼努力才撐起獲利，長榮航又怎能輕易讓工會予取予求呢？
原因5：資方決心戰到底，工會處處掣肘
長榮的策略很明顯，寧可賠一年，也不願年年賠，因為華航人事成本吃掉獲利的殷鑑不遠。
3年前華航空服員罷工爭取到福利，公司怕引發連鎖效應，不管機師、地勤或維修全都沾光，每年人事成本就增加24億。
（劉國泰攝）
舉例來說，2015年進入華航的內勤人員，月薪只有3萬，機師工會罷工，公司同步調升5千元，2016年空服員罷工又加薪1萬，現在他月薪4萬5，等於一年半加薪50％。
根據歷史資料，華航2014年人事成本占總成本10.26％，2017年達15.23％。「兩次罷工事件大幅拉高華航的人事成本，獲利明顯落後同業，」一位投顧主管分析。
長榮底線踩得非常硬，據說，長榮一開始就準備拿20億來賠，就算和工會耗上一個月也在所不惜，讓工會處處掣肘。
「道理很簡單，1年虧20億，5年就是100億，這次可能虧100億嗎？」答案不言可喻。
另一方面，也因為華航的前車之鑑，讓長榮在面對罷工時有了萬全準備，導致工會久攻不破，反而讓自己陷入進退不得的僵局。
不像華航3年前空服員罷工，把能用的空服員全派去飛消耗人力的長程線，結果接下來3、4天短程線全斷炊飛不了。
長榮仿效華航今年機師罷工的調度模式，原則是先取消像紐約、倫敦這種不賺錢又消耗人力的長程線，把空服員人力集中在賺錢的兩岸及東北亞航線，雖然只維持四成運量，每架飛出去的班機卻都發揮最大效益。
原因6：長榮是民營公司，政府難介入
工會還有一個最大的問題，就是忽略了長榮不是華航，而是百分之百盈虧自負的民營公司，不像華航會有大股東「交通部」壓著他們跟工會協商。
即使工會不斷伸手向政府求援，政府頂多只能道德勸說，無法強行介入，只要股東不介意賠錢，長榮就不可能讓步。
工會這次的罷工失敗可以預期，但畢竟有超過一半的空服員參與罷工，即將大贏的長榮不能不正視這個警訊。
工會背後的影武者桃園市產業總工會，當然是刻意拉高標準，想方設法促成罷工。但長榮採取高壓威權，由上而下的日式管理，讓空服員長期和公司管理產生衝突，才是真正造成罷工的土壤。
一位前長榮空姐不諱言，內部學姊學妹制非常明顯，連長程班機休息的床位，都必須長幼有序的分配，很難好好休息。
不熟悉長榮的外人，從過去面試挑選不贊成公司組工會的空服員、颱風天硬飛到年初空姐擦屁股事件，甚至是直接對工會提告、宣布招募新空服員取代等動作，也能窺知一二。
從這次罷工年輕空服員幾乎全部參加看起來，威權統治的管理似乎已不再適用，新世代要求管理階層要公開透明，並且誠實的面對員工。
可以預期的是，罷工似乎已接近尾聲，但長榮航空的挑戰卻才開始，如何放下父權身段，透過徹底溝通化解勞資歧見，才是避免下一次罷工再起的最好辦法。（責任編輯：吳凱琳）
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