歲末年初的轉職季又到，根據 yes123 求職網調查顯示，有 84.7% 的上班族考慮在農曆年前換工作，其中餐飲住宿與休閒旅遊業是最想轉職產業第一名，有三成的受試者都考慮換新工作。
餐飲業辛苦、薪水漲幅不高是轉職主因，而員工來了又走，對於想要穩定經營的企業而言也是難題，「所以我們對員工，永遠都談生活與薪資，要怎麼樣讓他們從中取得平衡點是企業的功課，」金色三麥副總經理葉淑芬強調。
攤開金色三麥的人力資源結構，目前集團全台共 12 間餐廳，24 位內外場店長任職 8 年以上超過 18 人，整體集團正職離職率 4%、兼職 10%，兼職比例也拉到 20% 以下，遠低於其他餐飲集團。
「跟員工談永續經營不實際，那都是管理階層的事，主管要在意的是『我的員工有沒有不錯的收入，可以過他們的生活』，」葉淑芬強調，品牌在剛創立時就確認了這個管理思維，因此接下來的每個人力資源策略，都以此為根本。金色三麥之所以能創造和同業相比極低的離職率，關鍵在以下 4 大留才方法：
1. 捨棄同業常用的「兩頭班」，給員工充分休息時間
過去餐飲業為了節省人力成本，發展出一個行業潛規則叫做「兩頭班」，員工 11 點上班，下午兩點休息，晚餐時間再開始上班到 10 點。這些中間沒有客人的時間稱為「空班」，美其名是休息時間，但其實是老闆節省薪水的方法，員工很可能花了 11 個小時在店裡，卻只領了 8 個小時的薪水，變相拉長工時，卻沒有相應的薪水。
「員工在下班後有自己的生活是天經地義的，他們需要更多的時間休息。」有鑑於此，金色三麥創立時就不採「兩頭班」制，而是以早上 8 點和晚上 6 點的早晚班設置人力，沒有中間的空班，讓員工可以保留私人的生活時間與空間。
2. 新增內場獎勵制，每月、每季給予額外獎金
除了一般薪資之外，金色三麥也有設置「內場獎勵制度」，每月結算、每季發放，依照單店實際獲利的百分比分潤，交由店長依據員工的表現給予不同比例獎金。其中，店長不參與該制度，但年底時總部會額外發放獎金，確保平時店長能公正評判各店員的表現。
葉淑芬不否認，目前金色三麥的人力成本可能高出其他餐飲集團 5% 到 7%，但員工的離職率低、消費者滿意度高，顯示員工整體的服務水準獲得消費者肯定，
「若換個角度想，我們將員工視為品牌推廣大使，這些人力成本是行銷或廣告費用，獲得的效益是非常高的。」
3. 用高標準看待產品，讓員工自發性產生榮譽感
2015 年，台灣爆發食安風暴，即便當年金色三麥全身而退，但卻對「食品安全」更加上心，不僅成立食品安全部門，也著手申請 HACCP（食品安全管制系統）。這套管制系統原在 2014 年衛福部的公告中，僅強制國際觀光旅館內餐飲業，應有一廳實施 HACCP，但其餘餐飲業不在管轄範圍內，「一方面麻煩、一方面難度很高，不會有人主動要去做的，」葉淑芬說。
但他們相信，當產品好、組織的信譽好，員工會產生無形的向心力與執行力，因此要求每間分店都要分別準備、準備期長達半年到一年、每年重覆稽核。對於現場員工來說不僅是負擔，對整個組織都是「長期抗戰」。截至 2018 年 11 月為止，金色三麥 12 間分店全數通過 HACCP 認證，也是全台唯一一間所有餐廳都通過的餐飲業者。
金色三麥食品安全部經理黃子恩觀察，在推動 HACCP 認證的過程免不了大量的溝通，
但當員工都能理解「餐飲的基本責任是安全、是維持現場環境乾淨的執著」時，對組織就會產生榮譽感。
4. 年紀、資歷不是升遷的首要考量，「能把團隊變好」才重要
葉淑芬表示，餐飲業員工來去是常態，過去會離開組織的多數都是家庭因素，若是在工作上遇到困難，則要判斷是組織可以改善的問題，還是員工個人心態的問題。
她舉例，曾有位店長因為該店的業績一直敬陪末座，長久下來對於經營店面失去信心，也對企業失去向心力，即便對方能力不差，葉淑芬仍舊放手讓他離開。之後，葉淑芬換上一位 20 幾歲出頭的員工擔任主管職，當時也有不少議論，包括「這麼大的店要給一個年輕人管？」「生意本來就不是很好，讓他做怎麼做得起來？」等等勸阻，都沒有打退葉淑芬的決心。
「我相信他，是因為他可以幫助每個員工變得更好，」葉淑芬強調，她觀察該名員工許久，無論他在哪個位置、在哪個主管身邊，都可以為他人著想，做出最好決定，「他成就的都是團隊成績，而非個人。」
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