亞馬遜之所以能不斷創造奇蹟,在於對「速度」的追求比同業更激進。而為支撐對速度的目標,制度與組織運作邏輯,也大大與眾不同。

#1 趕走時間小偷的重要方法

亞馬遜是一家創業以來每年成長達 20% 以上的公司,今後可能會繼續維持這樣的成長速度。也就是「1 (現在)× 1.2 (一年後)× 1.2 (二年後)× 1.2 (三年後)× 1.2 (四年後)× 1.2 (五年後)⋯⋯」計算之下,「五年後公司的規模將成長為現在的 2.5 倍」。目前已對世界各國造成巨大影響的亞馬遜,五年後的規模有可能進一步膨脹為現在的 2.5 倍(見圖表1-2)。

像這樣每年急速成長也是亞馬遜快速工作術的一大要因。

要實現這種程度的急速成長,沒有任何一個人有閒工夫做徒勞之事。沒有結論的會議、遲到、不准中途離席的會議、需要多人用印毫無進展的會簽、只是要採購必備用品卻遲遲不批准等,都被認為是奪走員工寶貴時間的「時間小偷」。

圖表|來源

此外,「什麼事不先決定就無法往前推進」,反之「什麼事一旦定下來,前進的速度就會變慢」也很明確。

有件事對一間公司有效率地前進很重要,那就是應當達成的目標。我會在下一小節詳細說明,亞馬遜為每位員工訂出一個應當達成的數值目標。以物流中心(Fulfillment Center)為例,由美國總公司和日本公司的負責人協商,以一年為單位,設定一個與營業額綁在一起的大目標,再將那大目標拆分成每月、每週、每天的小目標,最後拆解成每小時的目標。亞馬遜全體員工都知道自己「在目標期間內要達成多少數字」。(延伸閱讀:時間別用擠的!養成好效率的「偷時間」術

亞馬遜在明確訂定數值目標的同時,也嚴加注意如何運用工作手冊。在亞馬遜,編寫好的工作手冊一年後絕對不會還是同樣的內容。最主要的理由是,「工作手冊一旦固定,就會被認定那是最佳狀態」。舉個例子,假設亞馬遜總公司制定一套出貨的標準程序,要全球各地的亞馬遜共同遵守。學會這套程序的員工們雖然看似工作很有效率,卻很可能陷入「停止思考」的狀態,因此很難發現改善的空間,就結果來說反而導致速度下降。倒不如時時自省:「這是最好的方法嗎?」若有比現狀更好的作法就改用那作法—這就是亞馬遜的思維。

訂定目標,但不規定作法。這是亞馬遜之所以能工作效率高的一個很重要原因。

圖片|來源

亞馬遜的速度比想像的快七倍!

亞馬遜的速度感實際上是怎樣的情況呢?

我大學一畢業就進入一家叫做 SEGA 的公司工作。雖然不清楚其他公司實際情況如何,但當時 SEGA 與任天堂在市占率的爭奪上競爭激烈,因此我想當時 SEGA 的工作速度應該算相當快吧。但 SEGA 要求我「在下週結束前匯整出數字來」的工作量,亞馬遜會要求我「隔天整理出來」。我進入公司時,IT業界很流行一句話:「Dog Year」,即「狗的一年相當於人類的七年」之意,用以形容 IT 業界的速度之快。而「一週後」和「隔天」的時限之差,可說是亞馬遜的工作速度為一般企業七倍的一項證據。只是,若問亞馬遜的員工如何理解這樣的速度感,說實在的,「並不覺得特別快」。我剛進入公司時也曾有點困惑,但人是不可思議的動物,很快就習慣了。(延伸閱讀:17 款推薦生產力工具,提高你的工作效率!

把它想像成匯入環狀跑道的 F1 賽車應該就會比較容易理解。其他賽車在環狀跑道上高速奔馳,只有自己以較慢的車速匯流的話會很危險,所以要以同樣的速度匯入跑道,並維持速度與其他賽車一起奔馳。因此,一旦進入跑道,就不會特別感覺自己的速度很快。

適應「高速」環境的兩方法

置身於略為高壓的環境中,身體會自然而然的適應— 這可說是運動訓練等的共通觀念。假使想讓現在的自己置身於能夠適應「高速度」的環境,有兩種可能的方法。一種是「自己把期限提前,稍微縮短時間」。另一種是「自己把目標數值拉高,增加困難度」。我尤其推薦前者,如此一來能為現在的工作計畫製造更多的空白時間。有了空白時間,首先就用來「休閒娛樂」吧。當自己充分體會到空白時間的喜悅,就會思考:「為了顧客好,可以如何利用這段時間?」

經常問自己:「這是最好的作法嗎?」漸漸加重負擔,以練就自己的速度

快速引進「貨到付款」制度,成為各國亞馬遜中的第一

我進入亞馬遜不久的 2000 年,日本領先各國的亞馬遜,率先引進「貨到付款制度」,而我就是這項計畫的負責人。觸發這項計畫啟動的一個原因是,當時亞馬遜的利用率在關西方面成長停滯。我曾聽說,在關西,尤其是大阪,「很多人對還沒收到貨就先刷信用卡之類的付款方式懷有抗拒心理」,而當時日本亞馬遜網站上的支付方式只能選擇用信用卡付款。我和主管一起向美國總公司說明這樣的抗拒心理,主張「若想增加關西的用戶,就必須增設貨到付款(Cash On Delivery=COD)的付款方式」。

亞馬遜存在一種基本思維,即「先在美國進行小型『實驗』,順利的話,再橫向擴展到包括日本在內的世界各國」。

然而貨到付款制度卻是例外。美國是個信用社會,基本上任何人都持有信用卡,對所謂的「先付款」毫無抗拒心理。所以我們一開始,先向對於要引進世界最新功能抱持懷疑的人進行簡報。經過我們說明投資效果之後,計畫最後獲得通過。通過是通過了,但必須決定和驗證的事多如山。

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首先,包括日本在內,世界各國亞馬遜網站的系統,全是由美國西雅圖的總公司進行一元化管理。因此有必要向西雅圖的系統團隊詳細說明「我們要追加什麼樣的系統?」還要與物流業者協商「貨款回收期限和回收方式」的遊戲規則。「訂貨人三天不在的情況要如何處理」、「兩件貨物送達後只收取一件,另一件『拒收』時要怎麼辦」之類的,需要事先設想所有可能的情況,訂出規範。

然而,制定規範不是重點。對亞馬遜來說,最重要的是「以能贏得顧客滿意的方式開啟服務,並讓服務日後繼續順暢地運作」,為此就需要「驗證」。系統方面,物流業者的負責人也一起參與我與西雅圖的電話會議,但在電話中無法核對語意上的細微差異。因此我認為「實際殺去總部,一邊操作系統一邊討論比較快」,兩人立刻搭上飛機飛到當地。然後一個動作一個動作地確認、檢驗,如此才完成系統的建置。

此外,與物流業者的金流方面,則由我實際訂購商品進行測試。比方說,我實際檢驗了當我請物流業者送兩件貨物到我家,其中一件以「不需要」為由拒收時,未回收的那筆貨款是否會照規定處理。檢驗後若發現問題就進行修正,然後繼續檢驗,再發現問題就再修正,唯有透過不斷實踐小型的 PDCA 循環,才能讓一項服務逐漸接近完成。

#2 所有成員都在實踐 PDCA

那麼,亞馬遜是以怎麼樣的速度推動一項計畫呢?

在關於引進貨到付款功能方面,我們從領悟到:「可以貨到付款不是比較好嗎?」

到實際在亞馬遜網站上開啟貨到付款服務為止,花費大約五個月的時間。當我回顧開啟服務之前必須檢討、決定的要素數量,那速度之快連我自己都很訝異。而真正值得驚訝的是,參與這項計畫的所有成員都是以這樣的速度在執行自己的任務。計畫小組的成員自不在話下,美國的系統團隊、日本的經營團隊,以及相當於生意往來戶的物流業者.⋯⋯。所有人都以高速不斷實踐小型的 PDCA 循環,才實現這驚人的速度。

這與轉動輪胎是同樣的感覺。當你試圖轉動一個大輪胎,一開始需要用很大的力氣,並花一些時間才能讓它轉動起來。但如果是小輪胎,輕輕使力就能很快地讓它轉動起來。

實踐PDCA循環時不要過度執著於計畫(P),要迅速進入執行階段(D),多多充實查核(C)和行動(A)的部分。

#3 省下五分鐘浪費,提高 1 % 生產力

做為總結,有件事我想告訴各位讀者。那就是「只要縮短五分鐘就好」。

為什麼呢?因為只要每天省下五分鐘的浪費,工作的生產力就會提高一%。對企業來說,生產力提高一%是非常優異的成果,我想這是各位職場人都非常理解的事,而那只要短短五分鐘的用心就能實現。短短五分鐘就好—用非常簡單的計算就能求出這答案。假設我們一天平均工作時間八小時,等於四百八十分鐘,五分鐘就相當於一%強。當我們認真地思考要「提高效率!提高生產力!」,會不知道該從何處著手才好。但只要重新檢討目前的做事方法,試著從中減少五分鐘的浪費,並實際執行,即可獲得一%這樣巨大的效果。

  • 我們在工作時是不是有些時間在「不知不覺」中過去呢?
  • 不知為何地上網瀏覽網頁⋯⋯
  • 楞楞地滑手機⋯⋯
  • 過了預定的結束時間也不在意地繼續開會⋯⋯
  • 無法專心製作資料地一直坐在桌子前⋯⋯
  • 一不小心就和同事聊起與工作毫無不相干的事而且聊很久⋯⋯
  • 在最後一刻趕到公司,氣喘吁吁,一時之間無法做事⋯⋯

只要重新檢視現在的工作,任何人應該都能輕易地「刪去五分鐘」。

延伸閱讀:

TED 週報|致講求高效率的現代人:生活慢下來,不是偷懶,而是珍惜

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