每個台灣人，從早上醒來到晚上睡著前，生活幾乎都離不開統一。
早餐不管喝星巴克，還是瑞穗鮮乳配聖娜多堡麵包，都是統一；煮晚餐不管加大豆沙拉油，還是淋四季醬油，還是統一；睡前想吃個消夜，選擇依然是統一的肉燥麵或來一客。
不想在家，街頭巷尾都有7-Eleven，走遠點還能到康是美、家樂福，甚至時代百貨逛逛；懶得出門就賴在家，等黑貓宅急便送博客來訂購的書，這些店家和服務也全是統一開設，每天服務全台灣1500萬人次。
這個構築台灣人生活型態的最大食品製造與流通集團，半世紀前，只是一家台南永康的小麵粉廠，由當年有中年危機的創辦人高清愿，帶82位員工出走所創，當時沒人看好。
如今統一已非昔日的小麵粉廠，去年破4400億的營收，打敗宿敵日本味之素、明治，以及一票中國食品大廠，終於登上亞洲第一大，還凌駕美國穀片大廠家樂氏，晉升全球第12大的食品帝國。（見下表）
「我們很幸運，這個幸運來自我們因為強調『穩定』，創造出可以幸運的條件，」統一集團董事長羅智先點出統一躍上世界舞台的關鍵。
他，是兩岸擁有10萬名員工的統一集團現任掌舵者，也是國際化最大推手。
他最為人熟知的身分，是高清愿獨生女高秀玲的夫婿。他35年前進統一，從國外部課長做起，7年前從岳父手上接下董事長大位。
或許歷經塑化劑事件，也可能先前統一超總座下台鬧得腥風血雨，羅智先公開露面的次數愈來愈少，只有在集團每年例行活動和股東會才現身。去年耶誕點燈活動「愛．Sharing」，乾脆不開放媒體發問，隨即快閃離開。
穩健經營，是招牌不倒的祕訣
低調沉潛的羅智先，破天荒親自書面回覆《天下雜誌》提問，滿滿6頁文字，提及12次「穩定」或「穩健經營」，這是他奉行不悖的決策原則，也是他最近和員工溝通的重點。
乍看之下，「穩健」並非多新穎、了不起的經營理念，反而還讓人感覺有些刻板老套，保守不開創。
但對羅智先來說，穩定絕不是無所作為的消極，而是一種不浮躁、要扎實的具體展現，也是謀定而後動的積極管理。
統一集團董事長羅智先。（黃明堂攝）
「特別在充滿動盪的大環境，管理不確定的最好對策，就是穩定，能夠穩定，就能建設，就能進步，」羅智先也說過，為了穩健，寧可犧牲成長，一旦基礎打好，就算不想要，也會自動成長。
也因為羅智先恪守「穩健經營」的低調法則，統一在股本動輒300、500億，食品市場飽和的情況下，不但安然挺過SARS、金融風暴，市值更持續成長，15年翻7.6倍，躋身《天下》50大企業集團中唯一食品業。
未來流通研究所協理林原慶分析，2013年後，統一的營業利益率都維持在4.18%至6.61%間，即使卜蜂、大成或天仁等業者在2014、2018年分別因食安風暴和景氣下跌，統一仍穩定成長。
「統一能不被世界級的大破壞打敗，說穿了，還是靠底子厚，」羅智先指出，統一有足夠條件以撐待變，靠的是50年來，以高清愿為首，加上無數人打下的家底。
轉投資不善，子公司變拖油瓶
當時羅智先和高秀玲剛從美國返台進入統一總公司，股東會結束後，一位從小看高秀玲長大的長輩，也是統一資深股東走過來，緊握住她的手，激動地說，「阿玲，你們接下的是一艘破船。」高秀玲轉述這話時，眼眶瞬間泛紅。
統一表面看起來風光，每天打開報紙，不是有新投資，就是新公司開幕，熱鬧得不得了。但集團年營收超過1600億的背後，實質獲利只有10億，股價剩不到10塊，就像一艘虛有其表的航空母艦，沒有油料，沒辦法往前駛。
高清愿也不是沒想過要改善營運。1982年更換簽證會計師事務所時，當時資誠所長賴春田就直言，「大牛歹翻身（台語）。」建議高清愿該收的就收掉，不然找國際一流企業合作，做到產業頂尖。
向來以和為貴、很有人情味的高清愿，實在下不了手。他年輕時在新和興布行當學徒，受老闆信任和提拔，所以後來的管理，總是用人不疑，疑人不用，願意授權管理，給員工舞台發揮。
老統一人直指，並非每個轉投資都像統一超商，賠7年變通路龍頭，反正統一事業體龐大，耐得住賠，很多就這樣拖著，一年虧幾十億都有。
但羅智先很不一樣。他外派過美國統一餅乾公司，也在美國加州大學洛杉磯分校（UCLA）念企管碩士，奠定他美式思考的經營思維。
統一董事長羅智先重視績效，以利潤為優先，把毛利率低於30%的品項，統統砍掉。（劉國泰攝）
對數字在行的他，把賺錢擺第一。他不只給目標，細節也盯得很緊，半年、一年沒達成，不講情面立刻換人，就是要拴緊統一人的神經，這讓很多憨厚樸實的老統一人不能適應。
「他說出來的話很嚴厲，但不是心狠手辣的人，」一位統一人持平地說。
2007年，羅智先出任統一企業總經理，明知統一急於轉型、邁向國際經營，他一上任卻先透過聚焦本業，提升集團實力，「不調整好體質，缺少穩健的經營和獲利，就沒有走出去的本錢。」
二代接手，減法經營提升獲利
如果說高清愿的經營是加法，那麼羅智先就是減法。
他全面清查集團旗下400家轉投資公司的財務狀況，陸續處分萬通銀行、統寶光電等100多家非食品和流通的轉投資事業。
他還拉出一條毛利率平均線，低於30%的產品，統統淘汰。上任迄今，集團原本6400個品項，被他砍到剩十分之一，毛利率從2000年的23.32%提高到去年的34.37%。
為了提醒員工不要亂開發商品，他還仿效美國冰淇淋品牌Ben&Jerry's，在網站成立「品牌墓園」，把夭折的產品送到虛擬墓園，要求主管每逢初一、十五要送朵花哀悼。「兩年內墓園竟躺了1000具屍體，」羅智先又好氣又好笑。
羅智先重視利潤，寧可做得少，被人下架，也要賺錢。
統一每年進口大宗物資，進帳120億，獲利只有2%，羅智先大手一揮決定不做，食糧事業群一年只剩3億，「只是幫人家搬貨，沒有附加價值。」
他還強勢要求通路，低價商品的售價不能低於包裝建議，也不能促銷，大潤發和全聯氣到把科學麵下架。「我們有自己的利潤要求，他們下架沒關係，只要產品好，消費者還是會去統一超商買，」一位統一人轉述。
除了績效，他也很重視制度。他認為經營企業靠制度和系統，才能永續經營，「統一因為人多，複雜度高，我能做的就是建立制度，讓組織盡量公平透明，」羅智先表示。
所以在高清愿交出總經理大位給林蒼生，立下「年滿60歲必須退休、65歲正式退休」的制度，他鐵面厲行，即使他自己，或任何戰功彪炳的主帥都一樣。
統一創辦人高清愿（中）交出總經理給林蒼生（左），林蒼生也循制度在年滿60歲交棒給林隆義（右）。（天下資料）
一方面年輕化，更重要還是求穩定，他致力打造一個人、事、物都能持續穩定的組織，他寧可人家說他不開創，也不能破壞統一的穩定，穩定決定一切是他最大的信念。
育才、留才是轉型一大挑戰
老統一人觀察，羅智先也曾試圖從外面挖角國際人才，或招聘有國際高學歷的年輕人進統一，可惜多半不適應統一文化主動求去，「如何提供舞台，讓他們去歷練，容許失敗，不是只要人乖乖聽話。」
統一另一個挑戰，則在貢獻營收近五成的金雞母統一超身上。
統一超連續六年是勤業眾信全球250大零售商的台灣唯一入榜者。
但跟國際比，統一超近5年的複合成長率為4.5%，輸給全球前十大的4.9%。
回顧統一超在前總經理徐重仁離開、羅智先接管的這8年，在績效至上的調體質過程，獲利數字屢創新高，但數位和全通路轉型卻落在競爭者之後，難免讓人有扼殺創新能量的疑慮。
「從上到下都怕犯錯，不敢嘗試，」一位前統一超主管分析，製造商能靠長銷商品維持穩定獲利，天天和消費者接觸的零售商，能不想辦法吸引消費者上門嗎？這絕對是羅智先需要面對的質疑。
對於未來發展，羅智先和9年前接管美麗事業的高秀玲，體認到品牌的重要，開始幫統一集團轉型，方向不是食品，也並非零售，而是聚焦生活產業。只要有生活，就有統一表演的機會和空間。
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