勵心如
圖片 攝影／蕭芃凱 提供
在全球海運市場風雨動搖的2016年，海運老將謝志堅接下陽明海運董事長一職，今年又遇疫情席捲全球，市況比上任時更嚴峻，他要如何讓陽明在大風大雨中站穩腳步？
2020年4月底，距離陽明海運今年股東會還有1個半月的時間，董事長謝志堅好不容易抽出空檔，接受《今周刊》專訪。前1周，他才與陽明派駐埃及的主管視訊會議；採訪前1天，則是和陽明派駐中國主管視訊。
到陽明海運之前，謝志堅的上一份工作是長榮集團副總裁，作為40年資歷的長榮人，他先後擔任長榮海運、長榮國際董事長，是長榮集團創辦人張榮發的重要左右手。
直到張榮發過世後，年屆65歲的謝志堅也在2016年，隨之從長榮集團退休，不久政府單位主動延攬他至陽明海運，「他們給我3天時間考慮，第2天上頭約我見面，誠意十足，我就答應，想說還有能力就報效國家。」他回想。
全球第8大海運公司 小賺大賠：大環境落入谷底
陽明海運是次於長榮海運、全球第8大的海運公司，就算是嫻熟海運業、曾操盤長榮海運的謝志堅，這份工作也不輕鬆。因為在金融海嘯之後，貨櫃航運市場落入景氣谷底，在2007年至2016年的10年期間，陽明海運有一半年度陷入虧損，整體呈現小賺大賠的窘境，10年來累計虧損超過3百億元新台幣。
也因此，謝志堅上任後，以其在長榮集團的豐富經驗，為陽明海運開出一套調整體質的「轉骨」藥方，不料今年初新冠肺炎蔓延全球、重創全球經濟活動，航運市場也難自外其中，「去年估計今年應該會小賺，但是現在來說不確定性很大。」謝志堅不諱言指出。
「經營一家世界性的船公司，60％靠大環境，40％靠內部經營。」謝志堅說，上任以後，謝志堅投注全力掌控這人力所能操控的40％，力求做到最好，畢竟「現在環境比較嚴峻是真的。」
面對大環境不景氣，4年來謝志堅不下猛藥，而是採取溫和、循序漸進的方式，為陽明海運虧損止血。
「這家公司（陽明）文化與長榮不一樣，長榮集團從頭到尾就是一個老闆：張榮發，他的政策能夠consistent（一以貫之）。」反觀陽明海運董事長由官股指派，且每隔幾年董座就換人，各個作法作風都不一樣，文化難以延續，「但是陽明人員素質很好，博士、碩士一堆，這邊的學位平均都比長榮高。」謝志堅說，有這些優秀人才，只要擬訂有效的長期制度和作法，陽明就有機會漸入佳境。
祭出改革4支箭 一致性：提高工作細緻度
謝志堅的改革，第一步先「捏7吋」，採取總部集中化管理，避免多頭馬車。「以前是分散管理，現在全部由總公司集中化管理。」謝志堅說，這樣是希望所有政策能夠獲得一致性。
同時，謝志堅透過周會、月會來控管各單位的績效與營運計畫進度，此外，全球6個區域中心每季都須向董事長報告；全球70多個辦公室，每年也必須進行1次業務報告，四年下來，所有單位都上緊了發條。
「以前當然也有開會，但是沒有這麼密集，董事長（謝志堅）相當嚴格。」陽明海運發言人史美琦坦言。
其次則是貨載優化管理，「內部稱為『騰籠換鳥』。」謝志堅說；優化的第一步，就是訂下「載貨收入要高於單位變動成本」的底線。
謝志堅不諱言，過去陽明為了盡快把船裝滿，在挑選貨載上不夠嚴格，忽略許多成本，像是需要租用吊杆，將貨櫃從岸上吊到船上、貨櫃運送不同重量的產品耗油成本不同，「以前連吊櫃費用都無法cover的貨都在收。」為了盡快讓船滿載，貨物挑選的門檻較低，有些貨物的運費收入，甚至抵不過吊櫃的成本費用。
謝志堅上任後，很快發現陽明攬貨問題，於是專設一個部門來管理貨載，「MC（邊際成本）level沒有達到，不讓你上船。」有些貨像是螺絲、鋼捲，雖然運費不差，但重量太重；最理想的貨物是電子消費品，但多採空運。執行「騰籠換鳥」原則，等於是替員工重新「換腦袋」，建立成本概念，攬進的貨品重量愈輕愈好，就能提高利潤。
再來，就是藉由資訊系統全球統一化來提升服務，以爭取更多利潤好的貨品。陽明海運已經在全球辦公室建置一套統一的資訊系統，這套系統能夠滿足各單位業務需求，特別在大數據時代，總公司會協助將集團相關資訊進行整合，讓全公司員工能共享資訊，以提升工作效率。
最後，重新劃分全球市場區域，進行在地化。過去，陽明除了台灣總公司之外，全球只有3個區域中心：歐洲、美國、中國，但謝志堅增設3個區域中心：希臘、巴拿馬、杜拜，就是為了實施更細緻的在地化管理，「這樣才能掌握在地行情，細膩度才會夠。」謝志堅說。
如此一來，管理地中海地區的希臘區域中心，攬貨量立刻成長25％，「尤其中東設在杜拜，1年營收增加5、60％。」更重要的是，收入的來源不僅是來自攬貨量的成長，更因為在地化，對各地區的運費價格更靈敏，運費的計價也跟著提高約3成。
獲利數字仍「不好看」 二變數：會計準則、長租約
幾年下來，謝志堅的「轉骨藥方」看到了效果。2016至2019年，陽明的船艙位只擴充8.5％，但貨量增加了25％，營收4年來增加30％，單位成本則降低13％。照理說，這些調整應該能反映在獲利數字上，實則仍有兩大變數「扯後腿」。
第一個變數是會計準則改變，包括2019年，適用新的國際財報準則，因為陽明的營運船舶與貨櫃租賃比率較高，故在2019年適用國際財務報導準則（IFRS 16）規定，影響陽明2019年損益約9億元新台幣；另一大變數來自於先前所簽訂的船舶合約，當時陽明決定不回購「售後租賃附買回」的船舶，也就是船公司把船賣給租賃公司後，再用租賃的方式每年付租賃費用，附買回則是指在租賃合約到期後，船公司要買回船舶，若沒有買回則要付和解賠償金。因此須提列13.88億元新台幣損失，占全年稅後虧損逾3成。
謝志堅說，陽明有18條船，在2008年金融海嘯前簽下10年長約，當時市場景氣繁榮，簽約的租金高，比之後來租金有很大差異，這讓陽明的成本負擔很大。所幸這18條船已經在2018至2020年陸續還船，等2020年全部還船後，陽明成本負擔大減，將更有機會賺錢。
疫情下的新藥方 1條龍服務：延伸至陸運
「謝董的業務能力非常好，但要改造陽明沒有那麼容易。」陽明的股東、占有一席董事席次的台灣航業董事長劉文慶坦言，他分析，陽明的公司文化和民營公司的長榮非常不同，新政策勢必面臨內部不少無形阻力，「且在今年新冠肺炎疫情下，未來全球海運規模恐怕會縮小。」這都給陽明的未來發展增添不確定性。
而近年全球航運和造船業陷入低迷狀態，陽明和台船兩家公司可說是同病相憐，「我們2人都很辛苦，都在苦撐這兩個有官股基因的辛苦公司。」和謝志堅交情甚篤的台船董事長鄭文隆直言；但在他眼中，「謝董的專長是海運經營，是開朗、能幹、有想法的主管。」對他的能力表示肯定。
只是，大環境並不樂觀，謝志堅又開出新處方。他認為，陽明的「運輸」業務，應該從海上延伸到陸地，發展成一條龍的服務策略。因此他大力整頓轉投資物流公司「好好物流」，將轉投資事業汰舊換新，除了收掉丹麥、中國杭州等虧損業務，也拓展在越南、印尼等新興市場的物流事業，經他調整，好好物流在2018年已轉虧為盈。
在疫情重創全球經濟下，陽明今年全年恐怕還是會繳出虧損成績單，謝志堅改造陽明、回饋員工和小股東的願望，可能至少還要再等1年才能實現。
疫情若有解 7、8月有機會U型反轉
今年初新冠肺炎疫情爆發，重創全球經濟，航運市場也大受影響，「第2季，全球取消的船班次就大約3成。」陽明海運董事長謝志堅說。
遙想2008年金融海嘯時，全球也遭逢消費緊縮，「2009年全世界船公司虧損200億美元。」當時在長榮任職副總裁的謝志堅，對當時慘況記憶猶新。他回憶，隔年（2010年）「船增加僅9.1％（艙位供給），但貨物的需求增加14.1％。」V型反轉的格局讓全球船運公司總共大賺約150億美元。
這一次情況大不相同，疫情從中國蔓延到歐美市場，「沒有訂單，不可能馬上有V型反彈。」他說，至於關注重點，則端視美國何時鼓勵大家回去上班、恢復生活機能，謝志堅比較樂觀的預測是：5、6月期間，歐美訂單下到中國大陸，2、3周製造等作業時間後，開始提領貨櫃去裝，可能6月底放到船上準備運送，如此一來，7月至8月時，就有機會U型反轉。
謝志堅說，船公司業績做得好不好，就是要看供需，也就是全世界的艙位供給、和全世界貨量需求。假如今年沒有疫情，依原本正常情況，去年年底預測今年全世界艙位增加3.1％、貨量增加2.6％。結果因為疫情的關係，現在每個月全年預測數字都在修正，目前預測是2020年艙位供給成長2.9％，需求則是衰退7.3％，比去年貨量還少。
謝志堅說，現在還不知道下半年需求是否會好轉，倘若裝載率不高，運費要拉抬就很困難；假如船都滿載，船公司就沒必要降價搶貨。若7月到10月，船都滿、不缺貨，運費就會有一定水平，且那時候油價還處在低位，船公司的成本就會降低，量增加、成本降低，利潤自然就會出來。
而在疫情過後，大家現在都在關注復甦狀況究竟是「V」、還是大「U」、或浴缸形的「U」，甚至是「L」。謝志堅說，無論如何，今年整體就是船公司運費、油價、訂單貨量三個因素糾葛，看未來市場變化如何，決定海運公司今年的營運走向。
（勵心如）
更多今周刊文章
失去韓國瑜，高雄將沒未來？唐湘龍經濟觀點掀論戰 網友提罷韓「真正關鍵」
1台斤100萬！「我不是在巡茶園，就是在家泡茶…」看這對父子如何種出天價茶？
