ผ่านไป 1 ปีเต็ม สำหรับปรับโหมดสู่โมเดล “แฟรนไชส์ 100%” ของ “เคเอฟซี ประเทศไทย” กับโจทย์ความท้าทายที่ต้องพายอดขายให้เติบโตตามที่ “ซีอีโอ เคเอฟซี” ได้ Commitment กับตลาดหุ้นจะโต 7% ในทุกปี โดย 3% มาจากยอดขายของสาขาเดิม และ 4% มาจากสาขาใหม่
“เคเอฟซี ประเทศไทย” ทำได้อย่างที่โจทย์ได้ตั้งไว้หรือไม่? ท่ามกลางพายุลูกใหญ่ทั้ง “แบรนด์คู่แข่ง” ที่เกิดขึ้นไม่หยุดหย่อน และ “เงิน” ในกระเป๋าของผู้บริโภคที่ยังไม่เฟื่องฟูเหมือนเก่า! Positioningmag ได้บุกไปยังฐานทัพแห่งใหม่ของเคเอฟซี ณ อาคารอัมรินทร์ พลาซ่า เพื่อพูดคุยกับ “แววคนีย์ อัสโสรัตน์กุล” ผู้จัดการทั่วไป เคเอฟซี ประเทศไทย ถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในปี 2018
แม่ทัพใหญ่เคเอฟซีฉายภาพว่า ปี 2018 มีอัตราเติบโตรวมประมาณ 9% เกือบถึงสองหลัก ก่อนหน้านี้โตประมาณ 8% มาตลอด และเปิดร้านใหม่ 75 สาขา เยอะสุดไม่เคยเปิดเท่านี้มาก่อน เดิมเปิดเฉลี่ยอาทิตย์ละ 1 สาขา หรือประมาณปีละ 50 สาขาเท่านั้นเอง โดยทั้งสองเป้าถือว่าตอบโจทย์ได้ดีไปจนถึงดีมากด้วยซ้ำ
การเติบโตในเมืองไทยมาจากแบรนด์ที่แข็งเกร่ง และราคาของอาหารคุมไว้ให้ลูกค้าเข้าถึงได้ รวมถึงการขยายใหญ่เป็น3 แฟรนไชส์
ความสำเร็จวัดกันที่ “กำไร”
ถึงจะเติบโตทะลุเป้า แต่ตลาดนี้ก็ไม่ “ง่าย” แววคนีย์มองการแข่งสูงเหมือนเดิม เผลอๆ ยากขึ้นด้วยซ้ำ จากคู่แข่งด้วยกันเอง ถ้านับในตลาดอาหารบริการด่วน (Quick Service Restaurant) สิ่งที่เห็นคือว่าถ้าแบรนด์ไหนมี “Brand Positioning” ที่โดดเด่นลูกค้าเข้าใจง่าย ก็จะเดินไปเป็นลูกค้าได้ง่ายขึ้น เห็นได้จากการทำการตลาดแล้วได้รับการตอบรับ แต่ถ้าวางไม่ชัด มีอะไรก็ทำตามคนอื่น ก็จะกลายเป็นสนับสนุนคู่แข่งแทน
[caption id="attachment_1225473" align="alignnone" width="1728"]
แววคนีย์ อัสโสรัตน์กุล ผู้จัดการทั่วไป เคเอฟซีประเทศไทย[/caption]
อีกข้อที่ยากขึ้น เรื่อง “เศรษฐกิจ” สิ่งที่เคเอฟซีสังเกตเห็นการใช้จ่ายของผู้บริโภคไม่ได้เฟื่องฟูเหมือนในอดีต วันนี้ผู้บริโภคคิดเยอะมากเวลาจะต้องจ่ายเงินซื้ออะไร เช่น ราคาเปลี่ยน คำนวณแล้วก็จะสะดุด จึงจะเห็นหลายๆ แบรนด์เปิด “Price War” หรือ สงครามราคา ซึ่งใช้แล้วบางร้านก็มีลูกค้าที่เดินเข้าร้านมากยิ่งขึ้น แต่ความท้าทายหากลูกค้าไม่ได้เข้ามาเยอะเท่าที่หวัง อาจกลายเป็น “ขาดทุน” ได้
ดังนั้นการจะ “อยู่รอด” ในสมรภูมิร้านอาหาร สิ่งที่ต้องถามตัวเองข้อแรก แบรนด์ชัดเจนไหม อย่างเคเอฟซีวาง Brand Positioning เป็นผู้นำไก่ทอดตลอดกาล มีความชัดเจนอยู่แล้ว
อีกอย่างที่ต้องระวัง เรื่อง“ราคา” โดยเฉพาะโจทย์สำคัญ คือทำ “โปรโมชั่น” ที่ตอบโจทย์ลูกค้าจริงๆ ซึ่งการได้สูตรโปรโมชั่นที่ตอบโจทย์ลูกค้าและทำกำไรได้นั้น ต้องศึกษามหาศาลถึงราคาที่ลูกค้ายอมจ่ายแบบไม่ต้องคิด ดังราคาที่เห็นอยู่ในร้านทั้งหมด ตัวอย่างต่ำสุดในร้านสำหรับกินคนเดียว อยู่ที่ 69 บาท ได้ไก่ 2 ชิ้น หรือน้ำ 1 แก้ว
หรือถ้าจะทำโปรโมชั่นลดราคาแล้วลูกค้าจ่ายไหวไหม? จะไปกระทบกับสินค้าชนิดอื่นๆ หรือเปล่า เหล่านี้ต้องศึกษาอย่างละเอียด ทำเล่นๆ ไม่ได้ เหมือนเป็นการทดลองทางวิทยาศาสตร์ ยิ่งเดี๋ยวนี้มีข้อมูลในอินเทอร์เน็ตมาช่วยเปรียบเทียบความคุ้มค่าอีก ยิ่งต้องระมัดระวัง
คู่แข่งของเคเอฟซีไม่ได้เป็นแบรนด์QSRด้วยกัน แต่เป็นทุกอย่างมาแชร์เงินในกระเป๋า และพื้นที่ในกระเพาะอาหารของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็น อาหารคาวและหวาน มีอาหารไทย อาหารเทศ เช่น จีน ญี่ปุ่น อิตาเลียน แม็กซิกัน มีตั้งแต่อาหารริมทาง (Street Food) อาหารจานด่วน (QSR) ไปจนถึงอาหารภัตตาคาร(Fine Dining)
นอกจากนี้ อิทธิพลของโซเชียลมีเดีย กลายเป็นโอกาสแจ้งเกิดให้ “ร้านเล็กๆ” มีพื้นที่เบียดแบรนด์ใหญ่ขึ้นมา
เคเอฟซีมองเรื่อง Disruption มีอยู่ 2 ส่วน 1.แบรนด์ และ 2.สะดวกสบาย ซึ่งทั้ง 2 ส่วนได้กลายมาเป็นโจทย์หลักในปี 2019 ด้วย คือ 1.ทำภาพของแบรนด์ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น และ 2.ขยายสาขาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
ทำแคมเปญถึง “ฉีก” แต่ก็ต้องกลับมาหา “แบรนด์”
สิ่งที่เอื้อให้ “เคเอฟซี ประเทศไทย” ทำงานได้ดีขึ้นเมื่อปรับเป็นโมเดลแฟรนไชส์ 100% คือ ทีมของแบรนด์ในไทยสามารถคิดมากกว่าการเป็นไก่ทอด แต่ไม่ได้หมายความว่าจะเปลี่ยนไปเน้นเบอร์เกอร์ แต่หมายความถึง ต้องสร้างแบรนด์ที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้นกับลูกค้า
เคเอฟซีจึงต้องครีเอตกิจกรรมที่ลูกค้าเข้าใจและเห็นแบรนด์ให้มากที่สุด และเมื่อทำโปรโมชั่นต้องสร้างเสียง “ฮือฮา” ยกตัวอย่าง อย่างวาเลนไทน์ปีที่แล้ว ก็ออกแคมเปญการสร้างแบรนด์ “วาเลนไทน์เดย์วิงซ์แซ่บ” แทนที่จะให้ช่อดอกไม้ ก็เปลี่ยนมาให้ช่อวิงซ์แซ่บแทน
แม้ฉีกออกมาแต่ก็ยังต้องกลับมาหาแบรนด์ แต่ละเดือนไม่ได้ทำแคมเปญบ่อย ต้องคิดแล้วคิดอีก ลูกค้าต้องจำเคเอฟซีได้ ไม่ใช่ไปจำคนอื่น นอกจากนี้ยังมีแคมเปญสร้างแบรนด์ที่ตามมาอีกทั้งวันไก่ทอดแห่งชาติ การฉลองวันเกิดผู้พันแซนเดอร์ และแคมเปญทางการตลาด เช่น ไก่ทอดชีส ไก่จัดใหญ่ และแซ่บออนไอซ์ เมนูไอศกรีมรสเผ็ด ซึ่งแคมเปญเหล่านี้สามารถเข้าถึงคนไทยได้มากกว่า 48 ล้านคน
รีเฟรชแบรนด์เข้าหา “คนรุ่นใหม่” ที่ไม่ได้วัดกันด้วยอายุ
ในปีนี้เคเอฟซีวางแผน “รีเฟรชแบรนด์" เพื่อทำให้แบรนด์สดใหม่ อินไปกับยุคสมัยไม่ตกเทรนด์ แววคนีย์ อธิบายว่า เดิมสิ่งที่ลูกค้าเข้าใจเกี่ยวกับแบรนด์มีคุณลุงผู้พันและไก่ทอด ซึ่งจริงๆ แล้วเรายังสามารถทำให้ผู้บริโภครับรู้ได้มากกว่านี้ แต่ที่ผ่านมายังทำได้ไม่มากพอ
ก่อนหน้านี้เคเอฟซีเคยพยายามสื่อสารเรื่องแบรนด์ไปหาลูกค้าอยู่ครั้งหนึ่ง แต่ไม่ประสบความสำเร็จเท่าไหร่นัก เนื่องจากลูกค้าเดินเข้ามาร้านมาต้องการกินไก่ทอด ไม่ได้อยากรู้ขั้นตอนการทอดไก่ 1 ชิ้นมี 300 ขั้นตอน
แต่วันนี้ลูกค้าเริ่มสนใจแบรนด์ที่มีเรื่องราว ไม่ได้กินแล้วจบไป เคเอฟซีโชคดีอย่างหนึ่งที่มี “สตอรี่” ของแบรนด์ที่เป็นคนจริงๆ จึงต้องหยิบออกมาเล่าให้มากยิ่งขึ้น ซึ่งจริงๆ แล้วการเริ่มสร้างแบรนด์ให้ชัดจะเห็นได้จากแคมเปญการสร้างแบรนด์ในปีที่ผ่านมา อีกอย่างหนึ่งคือการเปิดครัวให้ลูกค้าได้เห็น เพื่อชี้ถึงความแตกต่างของเคเอฟซีกับแบรนด์อื่นๆ
ข่าวเกี่ยวเนื่อง : “KFC” เปิดครัว เปิดเคล็ดลับปรุงกันสดๆ สร้างความต่าง สู้ศึกตลาดไก่
แมสเสจเหล่านี้เคเอฟซีต้องการสื่อสารไปหาคนรุ่นใหม่ ซึ่งไม่ได้วัดด้วยอายุ แต่วัดด้วย Mindset คนรุ่นใหม่ในความหมายของเคเอฟซี จึงเป็นกลุ่มคนที่ทำอะไรด้วยโทรศัพท์มือถือ และมองหาไลฟ์สไตล์ใหม่ๆ ซึ่งแม้ภาพที่เห็นวันนี้อาจจะอธิบายไม่ได้ชัดเจนนัก แต่แววคนีย์บอกว่าคอนเซ็ปต์จะได้เห็นภายในกลางปี 2019
“เดลิเวอรี่” พระเอกของเคเอฟซี
ต่อมาเรื่อง “ความสะดวกสบาย” ตอนนี้ไม่ว่าร้านเล็กร้านน้อย ก็สามารถสั่งได้แบบเดลิเวอรี่ได้แล้ว ซึ่งนี่เป็นวิธีตอบโจทย์คนเมืองมากที่สุด
เคเอฟซี ได้ทดลองเปิดสาขา“เดลิเวอรี่” ตั้งอยู่อยู่บริเวณถนนจันทน์ เพราะโมเดลธุรกิจเดลิเวอรี่ต้องดู Demand การโฆษณา โปรโมชั่น ช่องทางออนไลน์ ซึ่งเคเอฟซีมีแผนที่จะเปิดตัว “Mobile Application” ขึ้นมาเร็วๆ นี้
ขยายปีละ 60 สาขา
ส่วนขยายสาขา จะเพิ่มเป็น1,000 สาขาในปี 2023 เพิ่มจากเดิมที่กำหนดไว้เพียง 800 สาขา เพราะมีแฟรนไชส์อยู่ถึง 3 ราย
เคเอฟซีเชื่อว่าในเมืองไทยยังมีโอกาสให้ขยายอยู่ ดูอย่างประเทศเช่นออสเตรเลียและมาเลเซีย มีเคเอฟซีอยู่เยอะ จำนวนร้านต่อประชากรสูงถึง 80% ส่วนเมืองไทยยังอยู่ในระดับกลาง ประชากรในเขตเมืองอยู่ที่ราว 52% และเมืองก็ขยายออกตลอด เคเอฟซีจึงเปิดได้อีกปีละ 60 สาขาเป็นอย่างน้อย
อีกไอเดียในการขยายร้าน คือเพิ่มโมเดลของร้าน ในอดีตจะอยู่ในไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นหลัก ต่อมาก็ไปในปั๊มน้ำมัน และสาขา“ไดรฟ์-ทรู” (Drive-Through) ตอนนี้มี 60 สาขา ตั้งเป้าเปิดให้ครบ 100 สาขา