ขณะที่วิธีคิดของกลุ่มสยามวาลา ซึ่งปัจจุบันดำเนินธุรกิจมายาวนานถึง 111 ปี และส่งต่อการบริหารงานจากจุดเริ่มต้นด้วยความเป็นธุรกิจครอบครัว ส่งต่อการขับเคลื่อนและรับช่วงธุรกิจต่อมาจนถึงปัจจุบันเป็นเจนเนอเรชั่นที่ 4 แล้ว ซึ่งแม้ว่าธุรกิจในปัจจุบันยังคงเติบโตได้ไม่ต่ำกว่า 2 หลักทุกปี เรียกว่ายังอยู่ในช่วงของการเติบโตและต่อยอดในทุกๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นทั้งในมิติของแบรนดิ้งหรือในเชิงของผลประกอบการ
แต่สิ่งที่ผู้บริหารในเจนเนอเรชั่นที่ 4 ให้ความสำคัญและถือเป็นความจำเป็นเร่งด่วนที่ต้องทำเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับส่งมอบธุรกิจต่อไปสู่มือของเจนเนอเรชั่นที่ 5 คือ
การยอมรับความจริงว่าธุรกิจหลักที่สร้างรายได้หล่อเลี้ยงทั้งคนในองค์กรและครอบครัวกำลังจะหายไป จำเป็นต้องพัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่ขึ้นมารองรับ และต้องเพิ่ม Speed ในการ Transform เพื่อให้ New Business แข็งแรงและเติบโต เพื่อสร้างน้ำเลี้ยงของตัวเองได้ทันเวลา ก่อนที่ท่อน้ำเลี้ยงเดิมๆ จะเหือดแห้งไปก่อนการแตกหน่อธุรกิจใหม่ๆ ให้กลายมาเป็นต้นไม้ต้นใหม่ที่สามารถยืนได้ด้วยตัวเอง
อายุร้อยปีแต่ห้ามแก่ ยิ่งใหญ่ยิ่งต้องเล็ก
น้องเล็กสุดท้องแห่งเจนเนอเรชั่น 4 อย่าง คุณแดน - ดนุพล สยามวาลา Chief Operating Officer บริษัท ดี เอช เอ สยามวาลา จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจหลักอยู่ในกลุ่มอุตสาหกรรมเครื่องเขียน ภายใต้แบรนด์ที่แข็งแกร่งและเป็นผู้นำในตลาด ไม่ว่าจะเป็น แฟ้มตราช้าง ปากกาครอส ปากกาควอนตัม ลิควิดเปเปอร์ หรือสีมาสเตอร์อาร์ต พูดถึงธุรกิจสยามวาลาว่า เมื่อพูดว่าสยามวาลาอายุ 111 ปี คนก็มักจะมีภาพขององค์กรร้อยปีอยู่ในหัว เป็นภาพขององค์กรแก่ๆ องค์กรใหญ่ที่มีความเยอะ เพราะมี Legacy มาก มีความซับซ้อนในกระบวนการทำงาน มีขั้นมีตอนยุ่งยาก ทำให้คนรุ่นใหม่ไม่อยากเข้ามาทำงานด้วย เพราะวิธีคิดและการโฟกัสในเป้าหมายสวนทางกัน ซึ่งสยามวาลาจะไม่ยอมปล่อยให้ธุรกิจของตัวเองเป็นแบบนั้นอย่างแน่นอน
“ธรรมชาติขององค์กรใหญ่และอายุมาก ที่จะมีความซับซ้อนในกระบวนการทำงาน มี Mindset ในการทำงานแบบหนึ่ง ซึ่งแตกต่างจากวิธีคิดของคนรุ่นใหม่ ที่มักไม่ยึดติดกฏเกณฑ์อะไรมาก มีความยืดหยุ่นในองค์กรสูง เน้น Result Oriented โดยไม่ต้องมองเรื่องกระบวนการหรือวิธีการ เน้นลุยงานให้เต็มที่เพื่อไม่ให้เวลาส่วนใหญ่ก็เสียไปกับกระบวนการต่างๆ แต่สยามวาลาจะเป็นองค์กรอายุมากที่ไม่ยอมแก่ เราจะพยายามบอกทุกคนว่าเรายังเด็กอยู่ เป็นองค์กรร้อยปีที่มีความเป็นวัยรุ่นสูง และจะก้าวให้ทันกับกระแสตลอดเวลา โดยเฉพาะองค์กรที่จะอยู่รอดได้ในยุค Digital Disruption โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ต้องเล็กลงและ Lean มีความเป็น Agile มากขึ้น* ทำให้แต่ละบียูมีฟังก์ชั่นการทำงานที่แยกจากกัน โดยที่ละฝ่ายจะมี Goal และวิธีการเดินเพื่อให้ Achieve เป้าหมายของตัวเอง มีเพียงการวาง End Goal ตามเป้าหมายขององค์กรร่วมกันเท่านั้น” *
ขณะที่ความท้าทายสำคัญของผู้บริหารสยามวาลาในเจอเนอเรชั่น 4 คือ การต้องแบกรับทั้งการต่อยอดและสร้างการเติบโตต่อจากรุ่นก่อนหน้า ซึ่งทำไว้ได้อย่างครบถ้วนและแข็งแกร่งอย่างมาก ขณะเดียวกันก็ยอมรับว่าธุรกิจหลักที่สร้างรายได้มากกว่า 90% และหล่อเลี้ยงคนมากกว่าพันชีวิตทั้งองค์กรนั้น เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ถูกผลกระทบจาก Digital Disruption อย่างเต็มๆ จนทำให้ในอนาคตธุรกิจในกลุ่มเครื่องเขียนอาจจะมีขนาดเล็กลงมากหรือหายไปจากตลาดเลยก็เป็นไปได้
“ในเจนเนอเรชั่นที่ *5 ที่จะเข้ามารับช่วงต่อจากรุ่นเราอาจจะไม่มีใครเข้ามาสานต่อในกลุ่มธุรกิจเครื่องเขียนแล้วก็เป็นไปได้ เพราะต้องยอมรับความจริงที่เกิดขึ้นว่า แนวโน้มของอุตสาหกรรมที่เราอยู่นั้นอยู่ในช่วงขาลง หลายๆ ผู้ผลิตทั้งในอเมริกาหรือยุโรปที่เลิกกิจการไป เพราะสู้จีนไม่ได้ในแง่ของ Production ด้วยปริมาณที่แตกต่างกันอย่างมาก รวมทั้งพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง หรือกฏระเบียบเกี่ยวกับการจัดเก็บเอกสารของภาคธุรกิจที่อนุญาตให้จัดเก็บเป็นฐานข้อมูลดิจิทัลได้ ทำให้ปริมาณการใช้งานหรือดีมานด์ในตลาดค่อยๆ หายไป ซึ่งปฏิเสธไม่ได้ว่าความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้กระทบกับการดำเนินธุรกิจหลักของสยามวาลาอย่างแน่นอน” *
ขณะที่การปรับตัวในธุรกิจเดิมจำเป็นต้องหาดีมานด์ใหม่ๆ โดยเฉพาะเมื่อแนวโน้มตลาดประเทศไทยหดตัว ก็ต้องพยายามหาตลาดใหม่ๆ เช่น ในกลุ่ม AEC ที่เทรนด์เป็นขาขึ้น ไม่ว่าจะเป็นลาวหรือเวียดนาม ซึ่งทางสยามวาลาก็จะโฟกัสตลาดใน AEC อย่างจริงจังมากขึ้น จากแค่การส่งออกสินค้าไปขายมาเป็นเข้าไปหาพันธมิตรทำตลาดในแต่ละประเทศที่จะขยายธุรกิจเข้าไป การเข้าไปวางแผนการสร้างแบรนด์ วางระบบการขายและการขนส่ง เพื่อเพิ่มสัดส่วนจากตลาดส่งออกให้มากขึ้นจากปัจจุบันรายได้ 70% มาจากตลาดในประเทศไทย และอีก 30% มาจากตลาดต่างประเทศ
แต่ก็เป็นธรรมชาติสำหรับตลาดที่กำลังเติบโตคู่แข่งก็จะยิ่งมีมากขึ้นเช่นกัน เพราะทุกตลาดรอบข้างต่างหดตัว เมื่อยังมีบางตลาดที่เติบโต ก็จะทำให้ผู้ประกอบการทั้งหลายต่างพุ่งเป้าเข้าไปแข่งในตลาดเดียวกัน จนนำมาซึ่ง Red Ocean ในตลาดเหล่านั้นด้วยเช่นกัน การหวังที่จะเป็นผู้ครอบครองตลาดหรือครองมาร์เก็ตแชร์ส่วนมากไว้ให้ได้ ก็เป็นความท้าทายอย่างมากด้วยเช่นกัน
พัฒนา New Business สร้างท่อน้ำเลี้ยงธุรกิจใหม่
ดังนั้น การ Transform องค์กรของสยามวาลาจึงเป็นอีกหนึ่งความจำเป็นที่เจนเนอเรชั่น 4 ต้องรีบดำเนินการ จากการรวมทุกอย่างไว้ภายใต้ธุรกิจเดียว มาเป็นการแตก Business Unit ใหม่ๆ โดยเริ่มจากการดูองค์ประของธุรกิจเดิมว่ามีส่วนใดที่มีศักยภาพสามารถแยกตัวออกมาเป็นธุรกิจใหม่ได้บ้าง และพบว่าควรเริ่มด้วย 3 หน่วยธุรกิจ คือ กลุ่มธุรกิจด้านลอจิสติกส์ ทั้งการขนส่งและการบริหารจัดการสินค้าคงคลังต่างๆ ตามมาด้วยธุรกิจ Digital Marketing และธุรกิจอีคอมเมิร์ซ
“เราทำธุรกิจมากว่าร้อยปี มีประสบการณ์ทั้งการทำตลาด การบริหารจัดการสินค้าคงคลังและการขนส่งเป็นอย่างดี แต่ที่ผ่านมาจะซัพพอร์ตให้ธุรกิจของตัวเองเป็นหลัก แต่จากนี้ทั้งสามกลุ่มธุรกิจเหล่านี้จะแยกตัวไปทำธุรกิจที่แต่ละบียูถนัด และดูแลทั้งธุรกิจในเครือรวมทั้งให้บริการแก่ธุรกิจอื่นๆ เพิ่มเติมด้วย ในฐานะผู้เชี่ยวชาญทั้งในการบริหารจัดการด้านลอจิสติกส์ การวางกลยุทธ์องค์กรและการทำตลาดดิจิทัลมาร์เก็ตติ้ง รวมทั้งเป็นผู้ให้บริการด้านแพลตฟอร์มหรือสร้าง Community ใหม่ๆ ที่เชื่อมโยงกับสิ่งที่ผู้บริโภคในยุคปัจจุบันให้ความสนใจมากขึ้น โดยเฉพาะในมิติที่เป็น Second Life ที่นอกเหนือจากชีวิตการทำงาน ซึ่งในอนาคตบียูต่างๆ เหล่านี้ จะทำหน้าที่เป็น Money Generator ที่สามารถสร้างรายได้ของตัวเองได้ด้วย และแม้ว่าภาพต่างๆ เหล่านี้อาจจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้เร็วภายใน 1-2 ปีนี้ แต่ก็เริ่มมีการวางทิศทางและรูปแบบที่จะใช้เพื่อการขับเคลื่อนองค์กรในอนาคตของสยามวาลา”
นอกจากการแตกหน่อ BU ใหม่ๆ จากกลุ่มธุรกิจซัพพอร์ตที่มีอยู่ในปัจจุบันแล้ว การ Transform ยังเป็นการรองรับการเข้ามาในโลกธุรกิจของเจนเนอเรชั่นที่ 5 ของสยามวาลาอีกด้วย เพราะเมื่อเวลานั้นมาถึงธุรกิจเครื่องเขียนอาจไม่ใช่หนทางในการเติบโต รวมทั้ง Passion ของลูกหลานแต่ละคนในรุ่นต่อไปอาจจะมีความชอบ ความฝันที่ไม่เหมือนกัน
ทำให้เส้นทางธุรกิจของสยามวาลาในรุ่นที่ 5 จึงอาจจะแตกต่างจากที่เห็นอยู่ในปัจจุบัน ที่ทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน คือ ขับเคลื่อนธุรกิจหลักในกลุ่มเครื่องเขียนให้เติบโตและแข็งแกร่ง แต่ในอนาคตสยามวาลาอาจจะก่อกำเนิดโมเดลธุรกิจใหม่ๆ จากความชอบ ความถนัดและการเริ่มต้นบุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ของลูกหลานแต่ละคน โดยที่ ดี เอช เอ สยามวาลา จะทำหน้าที่เป็นโฮลดิ้งคัมปะนี ที่ให้การสนับสนุนธุรกิจหรือแบรนด์ใหม่ๆ จากธุรกิจใหม่ๆ ในเครือให้เติบโตไปตามทิศทางของแต่ละธุรกิจ
“การต่อยอดธุรกิจของรุ่นที่ 5 ที่เริ่มเข้ามาในเส้นทางธุรกิจแล้ว จะมีรูปแบบแตกต่างไปจากสิ่งที่เราเคยทำมา คนรุ่นใหม่จะชอบริเริ่มและพัฒนาสิ่งใหม่ๆ และเรียนรู้การนำเทคโนโลยีมาใช้เช่นเดียวกับกลุ่มสตาร์ทอัพ โดยโจทย์ของการพัฒนาไม่ใช่เพียงแค่การตอบโจยท์ธุรกิจสยามวาลาเท่านั้น แต่เป็นการพัฒนาโซลูชั่นส์สำหรับองค์กรธุรกิจในอนาคต เช่น การพัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับองค์กรที่ต้องการสร้างความสุขให้แก่พนักงานในองค์กร ซึ่งถ้าเป็นในอดีตที่ผ่านมา เราคงไม่สนใจเรื่องเหล่านี้เพราะมองว่าไม่มีความเกี่ยวข้องกับธุรกิจที่สยามวาลาทำอยู่ แต่ในปัจจุบันเราต้องเปลี่ยนมุมมอง และเปิดรับโอกาสทางธุรกิจที่กว้างขึ้น ซึ่งในอนาคตสยามวาลาอาจจะเปลี่ยนจากบริษัทที่ค้าขายเครื่องเขียนมาเป็นบริษัทที่ขายความสุขให้กับทุกๆ องค์กรก็เป็นไปได้”
ปูทาง Next Generation สานต่อธุรกิจ
หากมองย้อนไปถึงช่วงเปลี่ยนผ่านในการเข้ามารับช่วงต่อธุรกิจของสยามวาลาเจนเนอเรชั่นใหม่ๆ นั้น ผู้ใหญ่จะมองงานที่สอดคล้องกับความชอบ Passion บุคลิกและลักษณะนิสัยส่วนตัวของลูกหลานแต่ละคนเป็นหลัก ซึ่งคุณแดนเล่าว่า คุณพ่อจะมีวิธีการในการโน้มน้าวให้ลูกๆ เข้ามาช่วยงานในครอบครัวได้อย่างน่าสนใจ โดยจะไม่บังคับลูก แต่จะมีวิธีพูดเพื่อให้ลูกๆ ได้ฉุกคิดและอยากที่จะเข้ามาช่วยงานครอบครัว รวมทั้งพยายามเลือกงานที่เหมาะกับบุคลิกและความสนใจของแต่ละคนเป็นหลัก
“ลูกชายของคุณพ่อทั้ง 4 คน มีทั้ง Passion นิสัย ความสนใจ และความติสท์ที่ไม่เหมือนกันเลย เป็นเรื่องยากมากที่จะทำให้ทั้งสี่คนที่แตกต่างกันต้องมาทำงานด้วยกัน* โดยเฉพาะพี่โต้ สุหฤท ซึ่งมีความเป็นศิลปินค่อนข้างสูง และชอบงานที่ดูเหมือนว่าจะหลุดไปจากกรอบธุรกิจครอบครัวค่อนข้างมาก เพราะพี่โต้จะชอบงานสร้างสรรค์ เป็นดีเจ เป็นครีเอทีฟ แต่คุณพ่อก็พยายามมองส่วนงานที่ต้องอาศัยเรื่องของ Creativity มาช่วยขับเคลื่อน และเลือกที่จะให้ไปดูแลฝ่ายขาย ขณะที่ผมเองจากที่ไม่เคยเรียนด้านไอทีมาก่อน แต่ต้องมาดูแลงานด้านไอที ด้าน Automation ต่างๆ และด้วยความที่ชอบงานที่มีความท้าทาย ทำให้เราลองเข้าไปทำ จนรู้สึกชอบและทำมาจนถึงปัจจุบัน ขณะที่พี่คนโตก็จะดูแลงานด้านมาร์เก็ตติ้ง ส่วนอีกคนหนึ่งก็จะดูแลด้านการวางกลยุทธ์องค์กร โดยทุกคนต้องเริ่มทำงานมาตั้งแต่งานจากระดับล่างเหมือนพนักงานทั่วไป ต้องลงพื้นที่ขาย และใช้ความสามารถในการพิสูจน์ตัวเองและค่อยๆ ไต่เต้าขึ้นมาจนกระทั่งได้นั่งในตำแหน่งผู้บริหาร” *
คุณแดน เล่าย้อนเส้นทางการส่งต่อและวิธีการขับเคลื่อนธุรกิจในแต่ละรุ่นให้ฟังว่า ในยุคแรกซึ่งเป็นยุคของคุณทวดนั้น สยามวาลาเริ่มต้นธุรกิจในรูปแบบของ Demand Driven ตามธรรมชาติของธุรกิจเทรดดิ้งซื้อมาขายไป ใครต้องการอะไรก็หามาขาย โดยเฉพาะการนำเข้าสินค้าจากต่างประเทศมาขาย เพราะคุณทวดสามารถพูดภาษาอังกฤษได้ และเน้นการสร้างความเชื่อใจจากลูกค้า ทำให้ลูกค้ามีความเชื่อมั่นและกล้าที่จะค้าขายด้วย จนส่งต่อธุรกิจมาสู่คุณปู่ในรุ่นที่สอง ก็ยังคงเป็นการสานต่อธุรกิจในรูปแบบเดียวกับที่คุณทวดได้ทำไว้
จนกระทั่งเข้ามาสู่รุ่นที่ 3 ซึ่งเป็นรุ่นของคุณพ่อและคุณอา ซึ่งกล่าวได้ว่า รูปแบบธุรกิจของสยามวาลาแบบที่เป็นอยู่ในปัจจุบันนี้ มีจุดเริ่มต้นมาจากรุ่นที่ 3 นี้ โดยเลือกที่จะโฟกัสธุรกิจหลักเพียงธุรกิจเดียว คือ กลุ่มเครื่องเขียนแทนการทำทุกอย่างแบบที่ผ่านมา โดยได้แบ่งหน้าที่รับผิดชอบกันอย่างชัดเจน โดย "คุณมิตร" คุณพ่อของคุณแดนจะดูในส่วนงานหน้าบ้าน ขณะที่ "คุณเอก" ซึ่งเป็นคุณอาจะดูในส่วนงานหลังบ้านไม่ว่าจะเป็นงานด้านบัญชี งานขนส่ง งานลอจิสติกส์ต่างๆ เป็นต้น
“ในยุคที่ 3 ถือเป็นยุคของการวางโครงสร้างและปูทางในการทำธุรกิจสยามวาลาในปัจุจบัน เป็นยุคที่ธุรกิจเติบโตอย่างมาก เพราะช่วงที่คุณพ่อและคุณอาเข้ามารับช่วงต่อใหม่ๆ โดยที่ยังมีอายุไม่มากนัก แต่ต้องเข้ามาแบกรับหนี้สินหลักสิบล้านบาท ซึ่งในขณะนั้นต้องถือว่าสูงมาก แต่คุณพ่อและคุณอาก็ใช้เวลาไม่นานในการเคลียร์หนี้สินทั้งหมด และเปลี่ยนวิธีในการทำธุรกิจ เพราะปัญหาส่วนหนึ่งเกิดขึ้นจากการกู้เงินมาทำธุรกิจ รวมทั้งมีการโกงกันเกิดขึ้น ทำให้คุณพ่อวางนโยบายหลักด้วยการทำธุรกิจด้วยเงินทุนของตัวเองเป็นหลัก และเลือกที่จะไม่ก่อหนี้สินเพิ่มจนสถานการณ์ต่างๆ คลี่คลายลงในที่สุด ภายในเวลาเพียงไม่กี่ปี”
โฟกัสนวัตกรรมมาต้ังแต่รุ่นพ่อ
นอกจากความสามารถในการบริหารธุรกิจให้พ้นจากปัญหาหนี้สินได้แล้ว ผู้บริหารในรุ่นที่ 3 ของสยามวาลา ยังเป็นผู้นำนวัตกรรมใหม่ๆ ให้แก่อุตสาหกรรมเครื่องเขียนไทยมาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นผู้บัญญัติศัพท์คำว่า “ปากกาลูกลื่น” เป็นครั้งแรก จนเรียกติดปากมาถึงทุกวันนี้ หรือการพัฒนาแฟ้มเอกสารให้มีสีสันหลากหลาย เพื่อการแยกประเภทในการจัดแก็บเอกสาร จากที่ก่อนหน้านี้แฟ้มจะเป็นสีดำทั้งหมด การเป็นผู้เริ่มทำตลาดน้ำยาลบคำผิดเป็นรายแรกของประเทศ จนทำให้ลิควิดเปเปอร์กลายเป็น Generic Name ของสินค้าประเภทนี้ รวมทั้งการพัฒนาธุรกิจให้มีความทันสมัย ทั้งการเป็นธุรกิจรายแรกๆ ที่ให้ความสำคัญกับการใช้สโลแกนหรือการคิดคำโฆษณาต่างๆ มาช่วยในการทำตลาดเพื่อจูงใจผู้บริโภค หรือแม้แต่การนำคอมพิวเตอร์ ระบบไอทีต่างๆ เข้ามาใช้ในการทำงานระบบบัญชีของบริษัท รวมทั้งการนำระบบออโตเมชั่นมาบริหารจัดการคลังสินค้าตั้งแต่ในยุคที่ยังไม่ค่อยมีธุรกิจรายใดทำมาก่อน ซึ่งสะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า แม้สยามวาลาจะมีพื้นฐานการทำธุรกิจแบบ Family Business แต่ก็ให้ความสำคัญกับการพัฒนานวัตกรรมต่างๆ ให้กับธุรกิจมาโดยตลอด
ขณะที่ในรุ่นที่ 4 นอกจากพี่น้องผู้ชายทั้ง 4 คน จากจำนวน 5 คน ยังมีลูกหลานในตระกูลอีกราวๆ สิบคนที่เข้ามาช่วยสานต่อและขับเคลื่อนธุรกิจ โดยเน้นการต่อยอดธุรกิจในมิติต่างๆ ทั้งการต่อยอดในเรื่องแบรนดิ้ง กระบวนการทำงานต่างๆ หรือการทำให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่องมากยิ่งขึ้น ซึ่งคุณแดนมองว่าทุกอย่างได้รับการปูทางมาเป็นอย่างดีจากรุ่นที่สามแล้ว และอีกหนึ่งหน้าที่สำคัญในรุ่นนี้ คือ การปรับองค์กรเพื่อให้ตอบโจทย์กับการทำธุรกิจจากการถูก Disrupt และพร้อมที่จะส่งต่อไปสู่เจนเนอเรชั่นต่อไป
หลายคนอาจจะนึกว่า ทำไมกลุ่มสยามวาลาถึงรีบมองการส่งต่อธุรกิจไปสู่เจนเนอเรชั่นต่อไปเร็วนัก ซึ่งคุณแดนให้เหตุผลว่า แต่ละคนในรุ่นที่สี่นี้มีอายุมากกว่า 50 - 60 ปีขึ้นไปทั้งนั้น แต่ด้วยธุรกิจที่ยังอยู่ในช่วงของการขยายและเติบโตในทุกส่วนงาน และทุกคนยังสนุกกับการทำงานที่ได้รับมอบหมาย ประกอบกับ Gap ของอายุในรุ่นที่ 5 ยังมีช่องว่างค่อนข้างมาก มีเพียงคนโตของเจน 5 ที่อายุราวๆ 30 ปี เริ่มเข้ามาสานต่อธุรกิจ ขณะที่คนอื่นๆ ในเจนมีอายุเพียงแค่ 15-16 ปี ต่างจากในเจน 4 ที่ยังมีช่วงอายุไล่เลี่ยกัน ทำให้ยังไม่สามารถวางมือหรือเริ่มส่งต่อธุรกิจมาสู่รุ่นที่ 5 ในขณะนี้ได้ แต่จำเป็นต้องเริ่มวางแผนและมองแนวทางที่จะขับเคลื่อนธุรกิจต่อใปในอนาคตโดยเร็วที่สุด
และแม้จะมีเส้นทางยาวนานมาถึง 111 ปี ผ่านการส่งต่อและขับเคลื่อนธุรกิจมาถึง 4 รุ่น รวมทั้งอยู่ระหว่างการเตรียมที่จะส่งมอบไม้ต่อให้กับรุ่น 5 ในอนาคตข้างหน้า สิ่งหนึ่งที่จะถูกถ่ายทอดมาพร้อมกับธุรกิจ ที่แม้จะปรับเปลี่ยนแนวทางการดำเนินงานหรือปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจไปตามสถานการณ์แวดล้อมบ้าง แต่สิ่งที่สยามวาลาจะยึดมั่นในการส่งต่อไปในทุกๆ รุ่น และจะไม่เปลี่ยนแปลง คือ คุณธรรม เพราะจะนำมาซึ่งความน่าเชื่อถือขององค์กรทั้งในการดำเนินธุรกิจ และความเชื่อมั่นต่อคุณภาพสินค้าทุกๆ อย่างของสยามวาลา
นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญกับ การพัฒนานวัตกรรมอยู่เสมอ เพื่อให้สามารถสร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจ และรักษาความเป็นผู้นำในตลาดเอาไว้ โดยคำว่า “นวัตกรรม” ไม่จำเป็นต้องเป็นการพัฒนาด้านไอทีหรือดิจิทัล แต่เป็นความสามารถในการตอบโจทย์ความต้องการหรือสามารถช่วยแก้ปัญหาต่างๆ ของลูกค้าได้ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายละเอียดต่างๆ ที่ทำให้ลูกค้าได้ Value จากสินค้าของเรามากขึ้น ซึ่งเป็นแนวทางการทำธุรกิจที่ต่างจากการมองแบบลดต้นทุน ที่สุดท้ายแล้วก็จะต้องไปแข่งด้วยราคาเพียงอย่างเดียว ซึ่งยิ่งแข่งก็จะยิ่งเจ็บตัว แต่หากใช้ชุดวิธีคิดที่แตกต่าง เปลี่ยนจากการตัดมาเป็นการเพิ่ม โดยสิ่งที่ต้องทำในแต่ละวันคือ พยายามมอง Pain Point ต่างๆ ของลูกค้าให้เจอ เพื่อนำมาเป็นจุดตั้งต้นในการพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์ลูกค้าได้เพิ่มมากยิ่งขึ้นอยู่เสมอ
“ครอบครัว” คือจุดแข็งบนเส้นทางธุรกิจ
อีกหนึ่งสิ่งที่ทางสยามวาลาให้ความสำคัญสูงสุดคือการรักษาความสำคัญของความเป็นครอบครัว แม้จะเห็นความพยายามจากหลายๆ ธุรกิจครอบครัวที่จะต้องการเปลี่ยนไปเป็น Professional Run เพื่อให้มีภาพการทำธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วย Performance Base
ขณะที่Family Business แม้จะเน้นความเป็น Relation Base แต่ก็มีข้อดีที่ทำให้เกิดการ Synergy ได้ง่าย และจะมี Value ในเรื่องของความสัมพันธ์ในแบบครอบครัวที่จะแน่นหนากว่าความสัมพันธ์ในรูปแบบอี่นๆ เช่น การทำธุรกิจขององค์กรมืออาชีพที่มองเรื่องผลตอบแทนเป็นหลัก เมื่อมีข้อเสนอที่ดีหรือจูงใจมากกว่าก็เกิดความเปลี่ยนแปลงได้เสมอ ขณะที่ Family Business จะมีวิธีคิดที่ต่างกัน จะมองที่ Value ของครอบครัวเป็นหลัก และมองไปที่ผลระยะยาวมากกว่าผลตอบแทนแค่ระยะเวลาสั้นๆ
และแม้จะยืนยันที่จะรักษา Core Value ในการเป็น Family Business เอาไว้ แต่ทางสยามวาลาก็ให้ความสำคัญกับการพัฒนาธุรกิจให้มีความเป็น Professional มากขึ้นเช่นกัน แต่จะเลือกใช้วิธีที่เหมาะสมกับความเป็นครอบครัวที่มีอยู่ โดยเลือกที่จะพูดคุยกันด้วยเหตุผล เพื่อร่วมกันหาข้อตกลงหรือทางออกร่วมกัน ซึ่งเป็นวิธีที่ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่ละครอบครัวต้องไปหาจุดสมดุลหรือโซลูชั่นส์ที่ตอบโจทย์ของแต่ละธุรกิจหรือแต่ละครอบครัวกันเอง เพราะหลายๆ ธุรกิจครอบครัวที่มีปัญหาในปัจจุบันนี้ก็คือ การพยายามที่จะนำระบบ Professional มาใช้ โดยไม่คำนึงถึงความเหมาะสมหรือสอดคล้องกับความเป็นธุรกิจครอบครัวที่มีอยู่ เพราะทั้งวิธีคิด แนวทาง และเป้าหมายของการทำธุรกิจแบบ Professional Run จะมีความสวนทางกับคำว่าครอบครัวอยู่ค่อนข้างมาก
“การหาจุดสมดุลในเรื่องนี้เป็นเรื่องยากมาก แต่ละครอบครัวจะมีวิธีการที่ต่างกันไป ซึ่งจำเป็นที่ต้องหาสิ่งที่เหมาะกับตัวเองให้เจอ ขณะที่สยามวาลาเลือกที่จะพูดคุยกันด้วยเหตุผล ขอโอกาสได้คิด ได้ทำในแบบที่สนใจ ซึ่งทุกคนก็จะมองว่าเหตุผลของตัวเองถูก แต่สุดท้ายแล้วเราก็ยังต้องเคารพความอาวุโสของคนในครอบครัว เราเองก็ต้องฟังพี่ๆ เจนสี่ก็ยังต้องฟังเจนสาม และสุดท้ายแม้ว่าผลสรุปจากทางครอบครัวเป็นอย่างไรเราก็ต้องเคารพ แม้ว่าจะเห็นต่างก็ตาม ซึ่งก็มีบางเรื่องที่ผู้ใหญ่ในครอบครัวไม่เห็นด้วยเลย เช่น การนำธุรกิจเข้าตลาดหลักทรัพย์ แม้เราจะเห็นถึงประโยชน์ที่จะเกิดกับธุรกิจ ถ้าทุกคนเลือกที่จะยึดเหตุผลของตัวเองสุดท้ายก็จะเกิดปัญหาตามมาและทำให้ทุกอย่างพังลง แต่หากเลือกที่จะฟังและยอม เพราะเรื่องบางเรื่องก็จำเป็นต้องรอให้ถึงโอกาส จังหวะ และเวลาที่เหมาะสมมากกว่า รอให้ทุกอย่างพร้อมมากขึ้น ไม่จำเป็นต้องทำสิ่งที่ตั้งใจ ตอนนี้ หรือเดี๋ยวนี้ แต่เลือกที่จะรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัวซึ่งสำคัญกว่า*” *
คุณแดน ยังทิ้งท้ายเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวไว้ได้อย่างน่าสนใจว่า ความเป็นธุรกิจครอบครัวเป็นเสน่ห์และเป็นจุดแข็งในระบบเศรษฐกิจไทย แต่ด้วยมุมมองที่มีต่อความเป็น Family Business ที่คนมักยึดติดภาพลักษณ์บางอย่างทำให้มีความพยายามหลีกหนีจากภาพเหล่านี้
ขณะที่การส่งเสริมจากหน่วยงานต่างๆ ก็ไม่ให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ แต่เน้นส่งเสริมธุรกิจที่เติบโตได้เร็ว เน้น Performance Base หรือ Individual Base มากเกินไป ซึ่งบางครั้งไม่เหมาะกับสังคมไทย ทำให้ภาคธุรกิจไทยกลายเป็นความอ่อนแอทั้งสองขา แต่หากเข้าใจว่า“ครอบครัว” คือจุดแข็ง คือตัวตนของไทย หรือของคนเอเชีย แล้วสนับสนุนให้ธุรกิจประเภทนี้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น ช่วยโอกาสในการต่อยอด หรือสนับสนุนให้มีการเติบโตได้เพิ่มมากขึ้น ก็เท่ากับเป็นการเสริมจุดแข็งของประเทศให้ยิ่งแข็งแกร่งได้มากยิ่งขึ้นนั่นเอง
