เมื่อ IDE to IPO โครงการจัดการนวัตกรรมสำหรับผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมดิจิทัลและกลุ่มธุรกิจ New S-Curve ของตลาดหลักทรัพย์เอ็มเอไอ (mai) ร่วมจัดสัมมนาออนไลน์ หัวข้อ “หมัดต่อหมัด โควิด vs ต้มยำกุ้ง คนไทยจะรอดหรือโคม่า? โดย AvocadoX by Phusit และ StockRadars จึงขอสรุปรายละเอียดมาดังนี้
“ประพันธ์ เจริญประวัติ” ผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์เอ็มเอไอ
เมืองไทยเจอวิกฤตมาหลายครั้งตั้งแต่อ่าวเปอร์เซีย วิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ วิกฤตต้มยำกุ้งที่เกิดจากมีการกู้เงินต่างประเทศ มีการเปลี่ยนแปลงอัตราแลกเปลี่ยน ธุรกิจปิดตัวพนักงานที่ตกงานสามารถกลับต่างจังหวัดได้ แต่วิกฤตโควิด-19 ครั้งนี้มีความรุนแรงกว่าเพราะไม่สามารถทำได้เหมือนเดิม
ความแตกต่าง SET วิกฤตต้มยำกุ้งกับโควิด-19
2540 2563 (ณ 3 เม.ย.) มาร์เก็ตแคป 1.1 ล้านล้านบาท 12.2 ล้านล้านบาท (เพิ่มมา 10 เท่า) P/E 6.59 เท่า 13.21 เท่า มูลค่าการซื้อขาย 3,700 ล้านบาท 66,000 ล้านบาท (มากกว่า 20 เท่า) D/E 9.96 เท่า 2.81 เท่า (2540 มากกว่า 3 เท่าของปัจจุบัน) GDP 4.7 ล้านล้านบาท 16.8 ล้านล้านบาท (เพิ่มขึ้น 4 เท่า) ทุนสำรองระหว่างประเทศ 8 แสนล้านบาท 6.7 ล้านล้านบาท
บทเรียนจากวิกฤต 2540 ทำให้ภาคธุรกิจ ประชาชน รัฐบาล มีประสบการณ์ มองว่าภาครัฐมีมาตรการเยียวยาและกระตุ้นเศรษฐกิจ 1.9 ล้านล้านบาท หรือ 10 % ของจีดีพี ซึ่งเป็นระดับเดียวกันในหลายประเทศ ออกมารองรับภาวะวิกฤตนี้ได้ดี
ผู้บริหาร บจ.ใน mai ปรับตัวได้ดี
จากที่คุยกับผู้บริหารโดยรวมถือว่ารับมือได้ดี แบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม
- ธุรกิจที่ถูกกระทบโดยตรง ท่องเที่ยวและอสังหาฯ แม้ธุรกิจได้รับผลกระทบแต่ประสบการณ์จากวิกฤตครั้งก่อนทำให้ตั้งรับกับการบริหารเงินสดได้ถึงสิ้นปี 2563 และยาวไปถึงปี 2564 และอสังหาฯ บางแห่งเตรียมซื้อที่ดินและปัดฝุ่นโปรเจ็กต์ต่างๆ เพื่อรอวันที่วิกฤตจบ ก็พร้อมที่จะเริ่มทำทันที
- กระทบบ้าง กลับมาดูแลบริษัท เทรนด์พนักงาน เพื่อเตรียมพร้อมที่จะกลับมาอีกรอบหนึ่ง
- กระทบน้อย/ไม่ผลกระทบเลย/ดีขึ้นด้วยซ้ำ แค่รอจังหวะกลับมา
“สุวภา เจริญยิ่ง” อุปนายก สมาคมนักวางแผนการเงินไทย
เธอเคยเป็นผู้บริหารในวงการตลาดเงินและตลาดทุนมานาน มีประสบการณ์และผ่านมาแล้วหลายวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นบนโลก จึงพร้อมมาบอกเล่าเหตุการณ์ และให้คำแนะนำว่าจะต้องเตรียมรับมืออย่างไรกันบ้างกับวิกฤตไวรัสตัวร้ายนี้
อดีตของวิกฤตและความแตกต่าง
2533 อ่าวเปอร์เซีย เป็นรอบของธุรกิจขนาดใหญ่ที่ล้ม เพราะตอนนั้นผู้กู้เงินต่างประเทศต้องเป็นบริษัทขนาดใหญ่จริง โดยทำทุกอย่างที่จะให้สภาพคล่องทางการเงินกลับมา พอจบวิกฤตสถาบันการเงินกลายเป็นถือหุ้นบริษัทมากมาย 20-30 % จนแบงก์ชาติออกโรงเตือนว่า เป็นสถาบันการเงินต้องถือหุ้นเพียง 10 %
2 ก.ค. 2540 ต้มยำกุ้ง ค่าเงินบาท 25 บาท กลายเป็น 56 บาท/ดอลลาร์ ปิด 56 ไฟแนนซ์ เพราะมีการปล่อยกู้จนเกินตัว เป็นครั้งแรกที่ SET ติดลบ 50 % บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งในวันนี้ผ่านการเพิ่มทุนหรือหาพาร์ทเนอร์ทางธุรกิจ โดยประเทศอื่นที่เข้มแข็งก็มาซื้อสินทรัพย์ด้อยค่าในไทย ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้น กลุ่มจีอีแคปปิตอล เลห์แมนบราเธอร์สเข้ามา และไทยใช้ยาแรงจนสามารถใช้หนี้เงินกู้จาก IMF ปี 2545 เพราะมีการแยกหนี้เสียชัดเจนและเป็นจุดเริ่มต้นทำให้เกิด บริษัทบริหารสินทรัพย์ กรุงเทพพาณิชย์ (BAM) รวมถึงธุรกิจ Asset Management
2540 สิ่งที่บริษัทแก้ไขคือใส่ทุนเพิ่ม เปลี่ยนโมเดลไปทำธุรกิจที่เอื้อต่อการด้อยของค่าเงิน และมีวินัยทางการเงินมากขึ้น โดยมี 2 อุตสาหรรมที่กลับมามีความเข้มแข็งมากที่สุดคือ “ท่องเที่ยว” และ “ส่งออก” แต่ปีนี้กลับเป็นได้รับผลกระทบหนักสุดจากที่เป็นขาขึ้นมากว่า 20 ปี
สัญญาณช่วง 3 เดือนแรกของ 2563 คล้ายกับปี 2540 ก่อนที่ค่าเงินบาทจะลอยตัวคือ ต้นปี 2540 มองว่าจีดีพีโต 5 % แต่ปี 2539 จีดีพีโต 10% และดอกเบี้ยสูงมาก แต่ปี 2563 จีดีพีไม่ได้เลวร้าย ก่อนที่จะเริ่มมีการปรับลด ค่าเงินบาททรงตัวออกไปทางแข็งค่า แต่ดอกเบี้ยไม่ขึ้น โดยสถาบันการเงินไม่ใช่เจอวิกฤตแต่เป็นเรื่องดิสรัปชั่น แต่เมื่อเจอโควิด-19 มาเสริมโดยไม่ได้ประเมินความร้ายแรงเพราะคิดเอาอยู่เหมือนเมอร์สกับซาร์ส
2540 เป็นการ Default จากหนี้เสียและเกิดเฉพาะกลุ่มในเอเชีย แต่ 2563 เป็นเหตุการณ์ประวัติศาสตร์ที่เกิดขึ้นพร้อมกันทั่วโลก รอบที่แล้วคนมีตังค์ซื้อสินทรัพย์ถูก แต่รอบนี้ตังค์ใครตังค์มัน ไม่เกี่ยวข้องกับการ Default แต่เมื่อมีธุรกิจหนึ่งไปต่อไม่ได้กลายเป็นโดมิโนกระทบธุรกิจอื่น
มาตรการรัฐ 1.9 ล้านล้านบาทที่ออกมาช่วยตลาดตราสารหนี้ปีนี้ เมื่อ ปี 2540 แบงก์ชาติก็มีการใช้มาตรการนี้เช่นกัน
เป็นวิกฤตที่ทุกธนาคารกลางปั๊ม QE เพราะสร้างความเสียหายไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ขึ้นอยู่กับขนาดความใหญ่ของแต่ละประเทศ แต่โดยเฉลี่ยออกมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจออกมาประมาณกว่า 10 % ของจีดีพี
“เมื่อเจอวิกฤตต้องอดทน ตรวจตัวเองว่าสิ่งที่ทำยังเติบโตในอนาคตได้หรือไม่ ดูทีมงานคนไหนเก่ง มีใจให้องค์กร เป็นเวลาที่เจ้านายต้องมาคลุกคลี เหนื่อย-เจ็บไปกับลูกน้อง ต้องให้กำลังใจลูกน้อง โควิด-19 เป็นวิกฤตที่บังคับให้ทุกคนต้องเปลี่ยนแปลงและต้องแข่งขัน ผู้นำยุคนี้ต้องเข้าใจงบการเงิน ที่สำคัญคือต้องยึดมั่นในความดี แม้วิกฤตมีโอกาสเสมอ แต่ไม่ใช่มาฉวยโอกาสในวิกฤต”
ระหว่างนี้ต้องทำอะไร
สิ่งสำคัญสุดตอนนี้ต้องดูตัวเอง สำรวจสภาพคล่องว่าช่วง 6 เดือนนี้ สามารถครอบคลุมรายจ่ายในช่วง 6 เดือนนี้ หรือจะให้ดีต้องดูที่ยอดขายในช่วง 6 เดือนนี้ด้วยว่าเป็นอย่างไร ถ้าจะให้ดีต้องเตรียมตัวให้ยาวถึงสิ้นปี 2563 ซึ่งธุรกิจส่วนใหญ่อยู่ที่ 3 เดือน ถ้าไม่พอต้องรีบบริหารจัดการ
บางคนทำธุรกิจอาหารอยากเปิดอยู่เพื่อเลี้ยงพนักงาน แต่อันตรายมากถ้าเจ้าของต้องควักเงินตัวเอง ต้องเจรจากับลูกน้องเลยไว้ รับได้หรือไม่ถ้าให้เดือนละ 5,000 แต่หารรายได้ระยะยาว พยายามลดช่องว่างนายกับลูกน้อง แต่เป็นการช่วยเหลือกัน ท้ายสุดจะกลายเป็นมาช่วยกันทำให้วัฒนธรรมองค์กรแข็งแกร่ง
การทำธุรกิจต้องมองระยะยาว ใครมีความพร้อมที่จะกลับมาก่อนก็จะมีโอกาสมากกว่า ไม่เห็นด้วยถ้าจะปิดกิจการหรือร้านไปแล้วและรอเวลาอยู่เฉยๆ ต้องอย่าลืมว่าคู่แข่งเขากำลังเดินอีกก้าว หรือแม้เขาจะเดินแค่เดินครึ่งก้าวแต่เขาเดินทุกวัน พอวิกฤตจบเราอาจสู้คู่แข่งไม่ไหว
ตัวอย่างการสู้เมื่อปี 2540 มีเจ๊ธุรกิจขายเหล็กพอเจอวิกฤตกลางวันขายเหล็กไป แต่กลางคืนเปิดเป็นขายข้าวต้มปลา ที่พนักงานในร้านช่วยเหลือกันตั้งแต่กลางวันถึงกลางคืน ครอบครัวพนักงานก็มีข้าวกิน โดยแต่ละเดือนเจ้าของร้านจะหักเงินไว้ก่อน 1 แสน แต่ที่เหลือจะแบ่งให้พนักงานทุกคน
วิกฤตรอบนี้ทำให้เห็นองค์กรชัดขึ้นว่ามีความเป็นหนึ่งเดียวกันหรือไม่ รวมทั้งภาวะการตัดสินใจของผู้นำ
ไม่ผิดถ้ามองไปข้างหน้าแล้วสู้ไม่ไหว ฟ้าใหม่มาค่อยไปเปิด แต่ระหว่างนี้ต้องจัดบ้านดีๆ หรือจะหาพาร์ทเนอร์เพื่อรวมกันแล้วใหญ่ไปด้วยกัน หรือจะมาแชร์ระบบหลังบ้านด้วยกันโดยไม่สนว่าจะมีหน้าร้านกี่แห่งก็ตาม
สิ่งสำคัญสุดคือ ต้องรู้ว่าลูกค้าตัวเองอยู่ตรงไหน บางทีทำอะไรเยอะไปจนลืมว่าลูกค้าเราคือใคร หรืออยู่ตรงไหน คนที่กลับมาได้ คือคนที่ตอบโจทย์ตัวเองได้ชัดและตรงประเด็น
ปกติลูกค้ามี 3 กลุ่ม (1) ชอบของดี มีแบรนด์ ราคาเป็นปัจจัยรอง (2) ของดี ไม่มีแบรนด์ แต่ใช้แล้วทนทาน (3) ไม่แพงมาก ฉาบฉวยได้ แต่ขอหน้าตาดูดี ซึ่งอยู่ที่ว่าเราเลือกกลุ่มลูกค้าแบบไหน ไฮมาร์จิ้น กลุ่มแมส หรือมาร์จิ้นน้อยที่เน้นขายวอลุ่ม แล้วจะทำอย่างไรกับลูกค้าที่ใช้บริการอยู่ แล้วก็ต้องหาแนวทางที่จะทำให้ลูกค้าของคนอื่นกลับมาซื้อเราได้ด้วย
สิ่งที่ต้องทำหลังโควิด-19 หาย
- รีวิวธุรกิจที่ทำยังมีช่องว่างกลับมาให้เติบโตหรือไม่ ?
- ทีมที่ทำอยู่ใช่ทีมที่ดีหรือเปล่า ตัดไขมันออกไป เพราะถ้าเรือเล็กลงจะพาทุกคนไปไม่ได้ ต้องเลือกคนที่เข้มแข็ง ตั้งใจทำงาน
- มองความจริงว่า เรายังพร้อมจะแข่งหรือเปล่า ช่วงนี้เป็นจังหวะที่ดีออกโปรดักส์ใหม่ เพราะใช้ต้นทุนที่น้อยกว่า แต่ในวิกฤตมักมีโอกาสอยู่ เพียงแต่จะเลือกเป็นคนเปิดไฟหรือปิดไฟท่ามกลางวิกฤต
วิธีการ
ถ้าเรามีทุนและมั่นใจในธุรกิจ ก็ให้ลงทุน หรือจะหาคนมาร่วมลงทุนเพื่อช่วยกันทำให้ธุรกิจเข้มแข็ง แต่ถ้าไม่มีทุนอาจหาพาร์ทเนอร์แล้ว Exit ในธุรกิจนั้น หรือขายหุ้นให้คนอื่นก่อนพอวันที่ธุรกิจดีค่อยกลับมาโอนซื้อธุรกิจอีกครั้งหนึ่ง
สิ่งสำคัญที่ยากและต้องปรับในช่วงที่เกิดวิกฤตแล้ว คือ การเปลี่ยนมุมมอง ทัศนคติ และตั้งสติให้ดี เพราะเมื่อเหตุการณ์มันเกิดขึ้นแล้ว ไม่สามารถไปเปลี่ยนได้ ต้องรู้ว่าเรากำลังโฟกัสอะไรกับสิ่งที่อยู่ตรงหน้าให้ดี
ทุกวิกฤตย่อมมีโอกาสให้เห็นจริง
2540 มีสถาบันการเงิน 2 แห่งที่ไม่ถูกปิดเหมือน 56 ไฟแนนซ์ หนึ่งในนั้นคือ ธนาคารเกียรตินาคินในวันนี้ แสดงว่าโอกาสมันมีในวิกฤต
2540 โรงหนังเอฟเอสมาจากต่างจังหวัด แต่ช่วงเวลานั้นห้างมาบุญครองให้เช่าที่ในราคาถูก จึงทำให้มี SF อย่างทุกวันนี้
เป็นช่วงเวลาของสตรีมมิ่งและออนไลน์ ซึ่งกลายเป็นสิ่งที่เข้ามาบังคับให้ทุกคนต้องเริ่มเปลี่ยนแปลง ที่จะไม่แข่งขันไม่ได้ เพราะเหตุการณ์มาบังคับให้เปลี่ยนแปลงแล้ว
คนที่มี Value จะได้ไปต่อขององค์กรหรือหน่วยงาน
มีตัวอย่างบริษัทที่ให้เริ่มทำงานอยู่ที่บ้าน 8.30 น. ประชุมคอนเฟอร์เรนซ์ 9.00 น. เจ้านายแจกโจทย์ด้านต่างๆ เช่น สินค้า ลูกค้า คู่แข่ง การปรับปรุงระบบงานต่างๆ และ 11.00 น. ทุกคนส่งการบ้าน และ 14.00 น. จะมีการหารือและแลกเปลี่ยนกันในสิ่งที่แต่ละคนมองไม่เหมือนกัน สิ่งที่เกิดขึ้นทำให้รู้ว่าบริษัทไม่จำเป็นต้องลดพนักงานเลย เพราะตลอดทั้งวันได้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละคน เพราะมีการใช้เวลาไปศึกษา ค้นคว้าหาข้อมูล จนไปเจอคำศัพท์หรือข้อมูลใหม่ๆ มา และทำให้พนักงานได้ฝึกคิดและฝึกเขียนด้วย
ยังเป็นการฝึกผู้นำว่ามีความเข้มแข็งและบริหารจัดการวิกฤตนี้ไปอย่างไร และบางครั้งก็จำเป็นต้องแจกโจทย์ยากๆ ให้กับพนักงานไป
แบรนด์ที่โอกาสรอด/ไม่รอด
การสร้างแบรนด์ตอนนี้ถือเป็นช่วงเวลาที่ดีในการสร้างความจดจำได้ดี ไม่จริงเสมอที่มองว่า มีเงินถึงจะทำแบรนด์ได้ เช่น ร้านข้าวเหนียวมะม่วง ก.พานิช ไม่เคยโฆษณาอย่างใดแต่เขาสามารถอยู่มานาน เพราะสิ่งที่ส่งต่อมายังลูกค้าคือ การส่งมอบความพอใจให้กับลูกค้าสูงสุดและอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งลูกค้าจะกลับไปกี่ครั้งก็ได้ความพอใจที่เท่าเดิม แต่สิ่งนี้ไม่สามารถสร้างได้วันเดียว
สร้างแบรนด์ต้องให้เป็น Top of mind และที่ผ่านมาตอนทำหน้าที่วาณิชธนกิจ (IB) ก็มักจะเลือกบริษัทที่อยู่ในอันดับ 1 ถึง 3 ในอุตสาหกรรม เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์
การจะเป็น Top of Mind
- Hit First ถ้าคิดอะไรดีๆ ได้แล้วอย่ารอให้ลุยเลย
- Hit Harder ถ้าคิดจะทำเหมือนคนอื่น พอทำแล้วดีสุดก็แค่เสมอตัว แต่ถ้าจะทำต้องอย่าชนกับเขาตรงๆ แต่ต้องทำอย่างไรให้ออกมาให้ได้รุนแรงกว่าเขา
- Hit Accuracy ที่ต้องเน้นให้มันตรงๆ กับกลุ่มเป้าหมายเลย
- Hit Concuseccy การทำให้ออกมาอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้ลูกค้ารับทราบว่าเรายังอยู่ตรงนี้ และทุกครั้งที่มีอะไรดีเราจะเป็นคนแรกที่ให้ลูกค้าเสมอ โดยลูกค้าจะต้องได้สิ่งดีๆ จากเรา
7 เช็คลิสต์ที่ผู้บริหารควรต้องทำตอนนี้
ดร.ภูษิต วงศ์หล่อสายชล รองคณบดีวิทยาลัยผู้ประกอบการ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทยและเพจ AvocadoX by Phusit นำ 7 ข้อที่ผู้บริหารควรทำในตอนนี้มาแลกเปลี่ยนมุมมองกับคุณสุวภาที่มีข้อแนะนำเพิ่มเติมมาฝาก
- Sense of Urgency ที่ต้องสร้างความตื่นตัว ให้กำลังใจพนักงาน วันนี้ทั้งทีมต้องไปด้วยกัน เจ้านายต้องมีความเผื่อแผ่มาก ต้องทำความเข้าใจกับลูกน้องว่า ช่วงที่มีเยอะให้เยอะ ถ้ามีน้อยให้น้อย ในช่วงเวลาที่ลำบากเราอยู่ด้วยกัน แต่ถ้าเป็นวันที่ดีเราก็จะแชร์กัน
- Cash Flow เร่งสร้างกระแสเงินสดรับ ลดกระแสเงินสดจ่าย เพราะกระแสเงินสดเป็นสิ่งสำคัญต้องสำรวจ ว่า ปัจจุบันมีกระแสเงินสดอยู่ได้ในระยะยาวถึง 6 เดือนหรือไม่ พร้อมกับต้องดู Cash Cycle ของตัวเองจริงจังว่า เงินสดที่ออกจากกระเป๋า และเข้าในกระเป๋าใช้เวลาทั้งหมดกี่วัน
- New Business Model การเปลี่ยนโมเดลธุรกิจไม่ใช่มีวิกฤตต้องทำ แต่หมายถึงอะไรที่พัฒนาในช่วงนี้ไปได้ เพราะปกติแต่ละบริษัทจะมีหลายผลิตภัณฑ์ ลองดูอันไหนที่ขายดีหรือสร้างมาร์จินสูง คู่แข่งกำลังทำอะไร หรือใครที่เคยอยากจะสร้างแพลตฟอร์มออนไลน์/ดิลิเวอร์รี่เอง ก็ควรใช้จังหวะนี้ทำ ซึ่งจะทำให้เกิดการดำเนินแผนธุรกิจใหม่
- War Room การประชุมร่วมกัน มีคนที่มีอำนาจตัดสินใจทำประเมินสถานการณ์วันต่อ ติดตามผล การมีวอร์รูมเป็นแค่เพียงทำให้คนได้มาเจอกัน แต่ไม่สำคัญเท่ากับการมีข้อมูล (Data) ซึ่งต้องประกอบ 3 ขั้นตอนคือ การเก็บข้อมูล การเปลี่ยนเป็นข้อมูลเพื่อไปสู่การตัดสินใจ (Information) และการตัดสินใจ (Decision Making)
- Communication Plan ทั้งพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า มีศูนย์กลาง การประสานงานที่ชัดเจน สิ่งนี้จะนำมาสู่กาสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี สิ่งสำคัญคือต้องมีการเชื่อใจกัน (Trust) ซึ่งบริษัทขนาดใหญ่อาจมีลำดับชัดเจนว่าใครพูดได้ไม่ได้ แต่บริษัทขนาดเล็กถือว่าการสื่อสารทำได้ง่ายกว่าสมัยก่อนมาก
- Reorganization หรือการปรับองค์กร ควรทำให้องค์กรมีความคล่องตัวและเบาอย่างอัตโนมัติ
- Daily Monitor & Weekly town hall การเจอกันระหว่างพนักงานกับผู้บริหารจำนวนครั้งไม่สำคัญเท่ากับเนื้อหาสาระที่ต้องการคุยหรือสื่อสารกันมากกว่า ซึ่งจะนำไปสู่การมีทัศนคติและการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในที่สุด เช่น ปัจจุบันต้องมีการประเมินสถานการณ์ให้เห็นว่าถ้าโควิด-19 จบหรือไม่จบในช่วงไหน กรณีที่ดีและกรณีเลวร้ายสุดคืออะไร ลูกน้องพนักงานจะต้องเจอมีการเตรียมตัวอย่างไรบ้าง
…ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่ผู้บริหารที่มีประสบการณ์ผ่านวิกฤตต่างๆ ในเมืองไทยมาบอกเล่าให้ฟัง ก็เพื่อให้เรามีทัศนคติและมุมมอง พร้อมกับตั้งรับกับเหตุการณ์โควิด-19 ได้อย่างทันตั้งตัว…
