In focus
- วิกฤตโควิด-19 กระทบทุกภาคส่วนไม่เว้นแม้แต่ภาคการเงินการธนาคาร ที่เปรียบเสมือนข้อต่อของทุกๆ อุตสาหกรรม
- ฐากร ปิยะพันธ์ ประธานกรรมการ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ และผู้บริหารสายงานดิจิทัลแบงก์กิ้งและนวัตกรรม ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) มองว่าโควิด-19 สร้างความเสียหายให้กับเศรษฐกิจมากกว่าวิกฤตการเงินอย่างต้มยำกุ้งและแฮมเบอร์เกอร์
- โควิด-19 จะเป็นตัวเร่งให้ทั้งลูกค้าและธนาคารไปการทำธุรกรรมออนไลน์มากขึ้น
- ผู้นำที่ดีท่ามกลางวิกฤตคือต้องสื่อสารกับลูกน้องให้ชัดเจน ตรงไปตรงมา ถึงสิ่งที่ต้องเจอ และต้องคอยฟังให้มากๆ เผื่อเจอไอเดียหรือโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ
แม้โลกการเงินการธนาคารดูจะเป็นธุรกิจใหญ่ที่มีสายป่านยาว และเหมือนว่าไม่ค่อยได้รับผลกระทบจากวิกฤตโควิด-19 เท่าไรนัก แต่ในความเป็นจริงแล้ว การเงินการธนาคารทุกวันนี้ได้กลายเป็นข้อต่อและจุดเชื่อมต่อสำคัญในทุกอุตสาหกรรม เมื่ออุตสากรรมอื่นได้รับผลกระทบ การเงินการธนาคารเองก็พลอยได้รับผลกระทบไปด้วยเช่นกัน
ฐากร ปิยะพันธ์ ประธานกรรมการ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ และผู้บริหารสายงานดิจิทัลแบงก์กิ้งและนวัตกรรม ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) มองว่าโควิด-19 ร้ายแรงและหนักหนากว่าวิกฤตการเงิน อย่างต้มยำกุ้ง หรือแฮมเบอร์เกอร์ด้วยซ้ำไป เนื่องจากโควิด-19 เป็นวิกฤตที่เกิดขึ้นทั่วโลก หากแต่วิกฤตการเงินคนที่ได้รับผลกระทบเป็นแค่เฉพาะกลุ่มเท่านั้น
เขาประเมินสถานการณ์ในช่วง 2-3 เดือนที่ผ่านมาว่าเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของวิกฤตโควิด-19 ที่กระทบกับเศรษฐกิจ หากแต่ในระยะยาวหรือหลังโควิด-19 อาจจะแย่ลงหรือมีปัจจัยเสี่ยงที่ยังมองไม่เห็นอีกพอสมควร ความมั่นใจของผู้บริโภค อัตราการว่างงาน การฟื้นตัวของบางอุตสาหกรรม ที่คงไม่ได้เห็นในเร็ววัน ล้วนเป็นความกังวลที่ซ่อนอยู่ภายใต้แว่นตาของเขา
แล้วภาคการเงินการธนาคารเองจำเป็นต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับสิ่งที่เปลี่ยนไปอย่างไร ในฐานะคนทำงานในภาคการเงินการธนาคาร เขาพยายามมองไปข้างหน้าเพื่อนำองค์กรให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างทันท่วงที
ในฐานะคนในแวดวงการเงินการธนาคาร คุณประเมินวิกฤตโควิด-19 ว่ามันร้ายแรงแค่ไหนต่อภาคธุรกิจนี้
ผมว่าคราวนี้แตกต่างจากหลายวิกฤตที่เราเคยได้พบมา เช่น ต้มยำกุ้ง แฮมเบอร์เกอร์ หรือแม้แต่น้ำท่วมเองก็ตาม แต่ละครั้งมีคาแรกเตอร์ที่ต่างกันออกไป ประเด็นที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนคือวิกฤตโควิด-19 ครั้งนี้มันเป็นเรื่องระดับโลก คือทุกประเทศ ทุกทวีปโดนพร้อมกันทั้งหมด ซึ่งเมื่อก่อนเกิดวิกฤตจะเป็นที่ๆ ไป ประเทศไทยเอง เอเชียแปซิฟิก ยุโรป อเมริกาเอง แล้วเป็นวิกฤตที่ไม่ได้เกิดจากเศรษฐกิจ มันเกิดจากเรื่องของสุขภาพ ไวรัส แล้วมีผลกับซัพพลายเชนทั้งหมด มันถึงเป็นโดมิโนเอฟเฟกต์มาในทุกกล่มอุตสาหกรรม
แน่นอนว่าธนาคารเป็นส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบ เนื่องจากทุกๆ กิจกรรมของทุกอุตสาหกรรม แล้วธนาคารเป็นจุดเชื่อมต่อเงินเข้า-ออก มีเพย์เมนต์ เวลาโดนชะงักไปทั้งหมด
ถามว่าผลกระทบรอบนี้สูงมาก แล้วเรากำลังอยู่ในช่วงเดือนเมษายน-พฤษภาคม เป็นแค่จุดเริ่มต้น ยังมองไม่เห็นภาพชัดเจนว่าผลกระทบที่ลงลึกทางด้านความตกต่ำทางเศรษฐกิจ จะมีผลต่อการจ้างงาน ผู้ว่างงาน มากกว่าที่เราคาดการณ์หรือเปล่า มีหลายปัจจัยที่เรามองไม่ชัดเจน แต่เป็นผลกระทบใหญ่กว่าวิกฤตเศรษฐกิจอื่นแน่นอน แล้วจะลงลึกมากแค่ไหน ขึ้นอยู่กับแต่ละประเทศกลับมาเป็นสถานการณ์ปกติได้หรือเปล่า
แต่รอบนี้สิ่งที่จำเป็นต้องปรับคือ เราต้องรักษาระยะห่างทางสังคมไปอีกสักระยะหนึ่ง หมายความว่าร้านอาหารที่คนเคยเข้าร้อย ต่อไปนี้เหลือแค่ห้าสิบหรือน้อยกว่านั้น แสดงว่ายอดขายกลับมาได้แค่ครึ่งเดียว เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่รักษาระยะห่างทางสังคม ออกไปอีกสักระยะอีกหลายเดือนหรือถึงสิ้นปี เท่ากลับมาปีนี้ทั้งปีโปรดักชั่น โปรดักทิวิตี้ที่เคยร้อยเปอร์เซ็นต์จะน้อยกว่าครึ่งหนึ่งแน่นอน คำถามคือประเทศไทย กับประเทศอื่นที่อยู่รอบนอก มันเชื่อมโยงกันหมด แล้วเป็นโกลบอลซัพพลายเชนที่มีผลกระทบทั้งหมด ผมว่าเป็นวิกฤตที่ต้องรับมือดีๆ มองเห็นแล้วว่าเราน่าจะกระทบแบบนี้ แต่ละอุตสาหกรรมจะตั้งมือตั้งรับและมองเห็นวิกฤตนี้เป็นโอกาสอย่างไรบ้าง
ทำไมถึงมองว่าโควิด-19 เป็นวิกฤตที่ร้ายแรงกว่าต้มยำกุ้งหรือแฮมเบอร์เกอร์
ปัจจัยหนึ่งที่ยังอยู่และกระทบยาวนานคือการว่างงาน เมื่อก่อนคิดดูว่าอัตราการว่างงาน 1% แสดงว่ามีคนไม่ถึงหนึ่งล้านคนที่ว่างงาน แต่ทุกวันนี้ ทุกสำนักคาดการณ์ตัวเลข 3 ล้านคน บางสำนักพูดไปถึง 10 ล้านคน ฟังแล้วขนลุกว่าหลังจากนั้นจะเกิดอะไรขึ้นกับอุตสาหกกรรมที่เคยมีอยู่ อุตสาหกรรมใหญ่ เอสเอ็มอีขนาดกลางและเล็ก คือคนไม่มีงาน กำลังซื้อจะหายไป
ผมว่าสถานการณ์แบบนี้จะอยู่ไปอีกครึ่งปีหรือถึงปีหน้าด้วยซ้ำไป เพราะรอบนี้ไม่เหมือนวิกฤตเศรษฐกิจหลายรอบที่ผ่านมา อย่างต้มยำกุ้งก็กระทบเฉพาะบางกลุ่ม คนกลุ่มล่างไม่มีผลกระทบ คนกลางไม่กระทบนัก แฮมเบอร์เกอร์ก็เป็นคนกลุ่มหนึ่ง แต่รอบนี้กระทบทุกกลุ่มทั้งแต่รายใหญ่ รีเทล ส่งออก ท่องเที่ยว เกษตรกร กระจายไปทั้งหมด ตอนนี้ทุกอุตสาหกรรมมันเชื่อมโยง พากันทรุดตัวลงทั้งหมด กว่ามันจะกลับขึ้นมา ผมยังไม่มั่นใจเลยว่าจะกลับมายืนจุดเดิมภายในสามปีได้หรือเปล่า
แต่ภาคการเงินการธนาคารก็เป็นธุรกิจใหญ่มีสายป่านที่ยาว ก็ไม่น่าจะกระทบมากนัก
ทุกธุรกิจมีความท้าทายและข้อจำกัดเช่นเดียวกัน สาระสำคัญคือกระแสเงินสด ธนาคารมีปัญหานั้นเช่นเดียวกัน สังเกตว่ามาตรการให้ความช่วยเหลือลูกค้าพักชำระหนี้ 3 เดือน 6 เดือน 12 เดือน ทุกธนาคารออกผลิตภัณฑ์พักชำระหนี้เหมือนกันหมด ก็จะไม่มีกระแสเงินสดเข้ามาแน่นอน เพราะคนไม่ต้องชำระหนี้ เหมือนเอสเอ็มอีรายได้ไม่มี แต่รายจ่ายยังมี ยังต้องจ่ายเงินเดือนพนักงานอยู่ ของเราก็เช่นเดียวกันมีต้นทุนในการทำธุรกิจ ทำให้เรื่องการวางแผนกระแสเงินสดยังเป็นสาระสำคัญ
แต่นั่นเป็นสาเหตุสำคัญที่ผมคิดว่าแบงก์ชาติ กระทรวงการคลัง ก็มองเห็น เลยออกมาตรการกระตุ้นเงินกลับเข้ามา เอางบประมาณของรัฐบาลพยุงเศรษฐกิจ กระแสเงินสด อย่างน้อยเห็นภาพชัดเจนว่า มีเงินก้อนใหญ่ไหลกลับเข้ามา มีตัวช่วยไม่ให้สถานการณ์แย่ลงไปมากกว่านี้ แต่จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากอย่างที่หวังหรือเปล่า ต้องรอดูสามเดือนหลังจากนี้ ว่าความมั่นใจของผู้บริโภคกลับมาหรือเปล่า
พฤติกรรมลูกค้าของกรุงศรีคอนซูมเมอร์ในช่วงโควิด-19 เป็นอย่างไร มีอะไรเป็นจุดที่น่าสนใจไหม
พฤติกรรมการใช้จ่ายของผู้บริโภคเปลี่ยนไป กลุ่มลูกค้าเรามีคนเจน Z Y X เบบี้บูมเมอร์ ช่วงก่อนโควิด-19 พฤติกรรมแต่ละกลุ่มก็แตกต่างกัน คนกลุ่มอายุน้อยใช้จ่ายกับหมวดอาหาร เดินทางท่องเที่ยว และช้อปปิ้งออนไลน์ ซึ่งจะเห็นพฤติกรรมแบบนี้ในกลุ่มอื่นน้อยลงไป พอในช่วงโควิด-19 กับพบว่าช้อปปิ้งออนไลน์โตสูงมากในกลุ่มเบบี้บูมเมอร์ คือสมัยก่อนเราไม่สามารถโน้มน้าวในคนกลุ่มนี้ใช้ออนไลน์ได้เลย แต่ในวิกฤตเดือนกว่าๆ กลับมีการใช้จ่ายออนไลน์มากขึ้น หลายคนไม่เคยตัดบัตรเรื่องฟู้ดเดลิเวอรี หรือสั่งแกร็บ ไลน์แมน ก็หันมาใช้บริการเหล่านี้
การใช้จ่ายช้อปปิ้งออนไลน์ในทุกเซกเมนต์โตอยู่แล้ว แต่เซกเมนต์ที่โตเยอะๆ คือคนเจน X และเบบี้บูมเมอร์ แล้วหลายคนก็เริ่มติดละ ชอบการซื้อของออนไลน์ กลายเป็นโอกาสของแต่ละแพลตฟอร์ม คนกลุ่มนี้มีอำนาจในการซื้อสูงมาก พวกเขาซื้อของที่มีมูลค่าเยอะและซื้อบ่อย
อีกจุดที่น่าสนในคือคนที่สั่งฟู้ดเดลิเวอรี เราจะเห็นพฤติกรรมในการสั่งแต่ละวัน เวลาในการสั่ง และปริมาณการสั่ง เห็นการตัดบัตรเครดิตเพื่อชำระเงิน เช่น สั่งฟู้ดเดลิเวอรีเกินหนึ่งพันบาท แสดงว่าไม่ได้กินคนเดียว อาจเป็นคนมีครอบครัวแล้ว เป็นข้อมูลใหม่ที่เรายังไม่เคยมีมาก่อน หลายคนเป็นครั้งแรกที่สมัครสมาชิกเน็ตฟลิกซ์ เรามีลูกค้าอยู่ 10% ที่ไม่เคยใช้ผลิตภัณฑ์เราเลย กลับมาใช้โดยที่ไม่ต้องไปกระตุ้นเขา ทั้งๆ ที่ในอดีตเราพยายามให้เขาใช้ผลิตภัณฑ์ของเรา แต่โควิด-19 มาที กลับมาใช้โดยอัตโนมัติ อย่างน้อยทำให้เราเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าทั้งก่อนและหลังโควิด-19 เป็นข้อมูลชุดใหม่ที่เราได้มา
กังวลมากน้อยแค่ไหนกับการจับจ่ายใช้สอยของผู้บริโภคที่ลดลง และเศรษฐกิจที่ตกต่ำ
กังวลแต่เข้าใจแล้วว่า ผลกระทบไม่ได้เกิดกับเราคนเดียว เข้าใจว่าบัตรเครดิตมันคือการจับจ่ายใช้สอยในชีวิตประจำวันของทุกคน เมื่อยังกลับไปเป็นแบบเดิมไม่ได้ แน่นอนสิ่งเหล่านี้มันก็กระทบ เพียงแต่ว่าจะพยุงตัวเราให้รอดพ้นสิ่งเหล่านี้ได้อย่างไรบ้าง มองหาโอกาสอะไรได้บ้าง
กลุ่มลูกค้าของเราคงหายไประดับหนึ่ง เพราะกลุ่มลูกค้าบางคนที่ไปต่อไม่ได้ กลุ่มลูกค้าที่มีงานอยู่ แล้วอาจจะตกงาน ทำให้ตลาดมันเล็กลง เมื่อก่อนมีคนเข้ามาในตลาดแรงงานปีละ 3-4 แสนคน คำถามคือนักศึกษาจบใหม่ตอนนี้เข้าสู่ตลาดแรงงานหรือเปล่า มีงานทำหรือเปล่า ต่อให้ลูกค้าเดิมของเราที่ไม่มีปัญหาอะไร แต่อำนาจการซื้อหายไปแน่นอน ความมั่นใจในการจับจ่ายใช้สอยยังไม่มา
แล้วทุกธนาคารยังอยู่เหมือนเดิม การแข่งขันคือต้องปรับกลยุทธ์ของเรา ใช้ความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น ชนะกันด้วยนวัตกรรม เข้าใจผู้บริโภคให้มากที่สุด จะได้แต้มต่อ เพราะในทุกวิกฤตจะมีคนที่แข็งแรงและอ่อนแอ เราจำเป็นต้องแข็งแรงไว้ก่อน เนื่องจากก้อนเค้กเล็กลง กลยุทธ์คือต้องกินเค้กคนอื่นเข้ามา จนกว่าเค้กจะชิ้นใหญ่ขึ้นเท่าเดิม ซึ่งมันต้องใช้เวลานาน
โลกการเงินการธนาคารหลังโควิด-19 จะเปลี่ยนไปอย่างไร
ในแง่พฤติกรรมลูกค้าในช่วง 3-4 ปีหลัง เรื่องการใช้ออนไลน์แบงก์กิ้ง ใช้เงินสดน้อยลง จะยังดำเนินไป เพียงแต่อัตราเร่งจะเร็วมากขึ้น เป็นจุดที่เราจะทำอย่างไรให้ลูกค้าใช้ชีวิตบนโลกออนไลน์ได้อย่างสบายใจ เช่นไม่มีข้อกังวลเรื่องความปลอดภัย สามารถใช้ได้เป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวัน ผมอยากเห็นการลดใช้เงินสด ทั้งการชำระผ่านคิวอาร์โค้ด อี-วอลเล็ต หลังโควิด-19 จำนวนธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์เพย์เมนต์ ยังคงเติบโตไปได้ ผมคิดว่าน่าจะเป็นทิศทางนั้น แล้วคงเห็นการทำธุรกรรมบนโลกออนไลน์มากขึ้น การขอสินเชื่อบ้าน สินเชื่อรถยนต์ เมื่อก่อนจำเป็นต้องไปที่โครงการ หรือดีลเลอร์รถยนต์ แต่สภาพแบบนี้อาจมีผู้เล่นที่คิดว่าต้องการซื้อคอนโด ไม่จำเป็นต้องมาที่โครงการก็ได้ ดูผ่านวีอาร์ หรือจากเว็บไซต์ แล้วจองซื้อ พอจะขอสินเชื่อก็มาอยู่บนแพลตฟอร์มของธนาคาร เปิดบัญชีพิสูจน์ตัวต้นทางออนไลน์ ซึ่งพฤติกรรมลูกค้าจะเป็นตัวเร่งให้ธนาคารพัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ เป็นเกมที่สถาบันการเงินอยากเจอลูกค้าบนโลกออนไลน์มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
เหมือนโควิด-19 เป็นตัวเร่งให้ลูกค้าและธนาคารไปบนแพลตฟอร์มออนไลน์มากขึ้น
ใครเป็นผู้นำดิจิทัล ทรานฟอร์เมชั่น ซีอีโอ ซีไอโอ? แต่จริงๆ แล้วคือโควิด-19 นี่แหละ ไม่ใช่ผมหรือใครทำเลย แต่อย่างที่บอกว่าเปลี่ยนแล้วยั่งยืนหรือเปล่า พอกระแสมา ถ้าไม่รีบไปผลักต่อ อาจต้องมานั่งเสียเวลาไปกระตุ้นอีกที
รอบนี้มาในจังหวะดี เรื่องวิกฤตโควิด-19 พฤติกรรมผู้บริโภคต่อเรื่องออนไลน์ ทำให้เป็นบทพิสูจน์ว่าผู้บริโภคทุกเซกเมนต์ไม่ใช่เรื่องยากในการใช้ชีวิตบนโลกออนไลน์ เพียงแค่เขารู้ ลองทำ มีคนบอก ผมคิดว่าหลังจากนั้นเราจะเห็นการเปลี่ยนแปลงในสังคม เห็นสปีดอัปในเรื่องสังคมไร้เงินสดมากขึ้น เห็นเรื่องการชิฟท์ระหว่างออฟไลน์และออนไลน์ในหลายธุรกิจ
ผมคิดว่าแลนด์สเคปของ P2P Lending จะเปลี่ยนไปด้วย การสมัครสินเชื่อออนไลน์ ทุกคนจะกลับมาโฟกัสเรื่องดิจิทัลเลนดิ้ง กลับมาโฟกัส เรื่อง e-KYC การพิสูจน์ตัวตนทางอิเล็กทรอนิกส์ เพราะการไปที่สาขาอาจไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้าพึงพอใจ
คุณเป็นผู้นำแบบไหนในการพาองค์กรฝ่าฝันวิกฤตในครั้งนี้ไปให้ได้
เราต้องสื่อสารให้พนักงานในองค์กรเข้าใจว่าเรากำลังเจออะไรอยู่ กำลังทำอะไร ต้องพูดให้ชัด คือในหัวผมเลือกที่จะพูดตรงๆ กันก่อน พวกคุณต้องทำงานจากที่บ้านเพราะไม่อยากให้มีคนติดเชื้อ แล้วทุกคนต้องปรับตัว ขอให้ทำแบบนี้ เพราะอะไร คือคุยชัดๆ ผลกระทบทางเศรษฐกิจ ธุรกิจเราก็มีปัญหา เราไม่สามารถกลับมามีชีวิตเหมือนเมื่อก่อน ถ้าคุณขอคนเพิ่ม เราก็ไม่ให้คนเพิ่ม ถ้าขอใช้งบประมาณด้านนี้ ก็จะไม่ให้ใช้ ถามว่าทำไมต้องใช้ ทุกอย่างไม่เหมือนเดิม เคลียร์กันให้ชัดเจน บางคนไม่เข้าใจ มองปัญหาเล็กไปกว่าสิ่งที่เกิดขึ้นจริง คิดว่าโลกยังสวยเหมือนเดิม เราเลือกที่จะสื่อสารชัดๆ ตรงๆ
สิ่งที่มาพร้อมกับปัญหา คือการพิสูจน์ว่าผู้นำจะสามารถพาองค์กรรอดพ้นไปได้อย่างไร ปัญหาเป็นเรื่องสนุกว่าจะขบคิดแก้อย่างไร หลังโควิด-19 อะไรที่เป็นโอกาส ผู้นำต้องมองข้ามช็อตไปเลย ถามคำถามแบบ what if ตลอดเวลา เพราะผู้นำต้องทำงานในหลายมิติ เห็นวิกกฤตเป็นโอกาส เห็นปัญหาเป็นเรื่องสนุก ถ้าแก้ได้ เราจะเจอสิ่งใหม่ นำพาองค์กรไปได้
แล้วต้องฟังให้เยอะ เปิดหู เปิดตา เปิดใจ แต่ปิดปาก เพราะหลายครั้งผู้บริหารพูดอย่างเดียว แต่จริงๆ ต้องฟังให้เยอะ พูดให้น้อย เปิดใจให้มาก แล้วจะเห็น และได้รู้ในสิ่งที่อาจไม่รู้มาก่อน
Fact Box
- ฐากร ปิยะพันธ์ ประธานกรรมการ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ และผู้บริหารสายงานดิจิทัลแบงก์กิ้งและนวัตกรรม ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) มีประสบการณ์ในการเงินและการธนาคารมามากกว่า 20 ปี
- จบการศึกษาปริญญาตรี เศรษฐศาสตร์บัณฑิต มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ และปริญญาโททางการเงิน จากมหาวิทยาลัยโคโลราโด สหรัฐอเมริกา มีประสบการณ์การทำงานกับสถาบันการเงิน เช่น บริษัท จีอี แคปปิตอล ประเทศไทย ธนาคารกรุงศรีอยุธยา และกรุงศรีคอนซูมเมอร์
