【明報專訊】有競爭才有進步，競爭是企業用於激勵員工的慣常手段。可是員工往往在競爭間變得沉醉於如何鬥業績、爭升職、奪花紅，既忘卻自己在企業的本分，也遺忘團結對公司所產生的強大力量。面對外面的競爭對手，企業還要讓員工內鬥消耗軍力嗎？是時候要更改策略，為同事設立共同目標，把槍頭向外吧！
以往在美式企管主導的職場文化中，鼓勵內部團隊或個人互相較勁是不少中外企業慣常用的手法，可是近年美國不少大型企業都相繼捨棄這種競爭文化，改行更有正面積極作用的團隊文化。
強制分級評等 始於1980年代美企
「資源有限，不夠分的時候，競爭是必然的。」資深人力資源管理顧問江明珠（Amy）說。Amy擁有近20年的人力資源管理經驗，曾任職渣打銀行、恒生銀行、華僑永亨銀行等多間銀行的人力資源部高層。她謂以香港很多銀行為例，他們大都是行美式管理文化，其中最典型的例子就是，以評核員工表現的stack ranking（強制分級評等）。這個評分等級由美國企業通用電氣（GE）前行政總裁Jack Welch在1980年代推出，員工會按其工作表現被區分為5個級別，最佳表現的10%會獲派最多花紅，最差表現的10%則要離職。這個評核及獎勵機制能加快行政程序，對於GE當時擁有30萬員工般大規模的企業管理人才的確帶來方便，從此這個制度開始流行至今。
這個原意為鼓勵員工爭取表現的制度，漸漸成為競爭文化的開端，大家為了爭取更多分紅，也避免被淘汰，因此只顧私利，忘卻了個人在企業中應盡的本分，也破壞了團隊精神，令企業在外圍競爭時失勢。縱觀評級制度推出多年，不少企業都發現此等將員工表現簡單分級化的制度弊多於利，因此近年不少美國企業都摒棄這種做法，如微軟在2013已公開宣布放棄執行，還有Uber、Yahoo等。
設定團隊目標 免自亂陣腳
初創企業秒投（StockViva）主席及聯合創辦人雲鎮謙（Samuel）表示，不必要的競爭會降低工作效率，work as a team（團隊合作）才能勝過其他企業。秒投是連繫投資散戶及香港財經界KOL的平台，以視頻、直播、聊天室及問股等形式，讓散戶與股評人、投資分析師和基金經理等互相交流股票行情。Samuel與另一創辦人羅智豪於2016年創立，現時已擴展至一支16人團隊。初創企業規模小，無論在財力、人力及物力都不及大企業，兩者猶如大衛和歌利亞。想戰勝巨人，Samuel說工作效率就是一切。「做startup一定要快，大公司好容易可以copy你，我們要行先一步，取得市場，所以一定要保持高效率，減少資源錯配及犯錯。」如何把資源用得其所，Samuel認為與其只向「跑數」方向進發，倒不如由設定團隊的共同目標開始。
他認為很多公司高層都是「睇數做人」，務求年尾有盈餘，要求員工交數。若公司缺乏大方向，員工接到「跑數」任務後，彼此只會互相競爭，爭人才、爭資金、爭客戶，最壞的情况是既打擊士氣，又降低效率，賠了夫人又折兵。Samuel認為像他們般的初創企業沒時間讓下屬爭個你死我活，全公司上下一心按着共同目標才是上策，他解釋：「假設（員工）只想着跑數，product team可能趕快推出很多sales-driven（銷售導向）的功能，marketing team只顧不斷找客，目標不具體就會亂，資源就會分配得不efficient。」
每3個月轉目標 維持競爭力
他採用OKR（Objectives and Key Results，目標和關鍵成果）的管理手法，先跟大家建立共同目標（Objectives），再按各小隊的職能制定相應的任務（Key Results）。他們每3個月就會「跑一個新目標」，以保持初創企業的競爭力：「目標可以是數字，可以不是。例如『要推出一個新feature』，又或者是『秒投要做全香港最有影響力的財經社交媒體』。」同事在制定任務上有很大的自主度，這也是激勵他們為公司目標付出的手法。他補充：「我常跟他們說，我不是老闆，用戶才是。所以不是我要同事完成什麼什麼，而是要由他們告訴我，他們由心而發想做的，而又有能力做到的，自然就達到效果。」他多次強調OKR的手法使同事的步伐和理念都一致，為共同目標各司其職，人力物力就可分配得恰如其分，就更容易達到他們訂下的目標。
表現評估未必與獎勵掛鈎
至於企業如何摒棄內部競爭文化，但亦能提升員工在工作上的表現？Amy說過去大家依賴評級制，誰最出色誰就獲得最多獎勵，誰最低分誰就被淘汰。她認為今時今日評估表現不一定要與獎勵掛鈎，管理層亦要懂得處理同事的情緒。再者，Stack ranking的制度亦正正反映了過分針對派花紅的行政需要，以致主管忽略了對下屬的反饋及認同。Amy表示，相比起以較勁爭取升遷，現時的年輕人更在於想了解自己在公司裏的付出，因此主管要讓員工了解自己在公司的個人進度或表現更為重要。
文：黃嘉希
編輯：王翠麗
電郵：feature@mingpao.com