【明報專訊】畢竟何靜瑩的工作坊，每次參與學生人數有限，若想知道這位企管教官的管理之道，不妨參考以下的Q&A，也許會令你在管理路上找到出路。
問：什麼是領導力？
答：領導力（Leadership）是指你的行為，而非擔當什麼職位。高職位、有魅力、說話動聽、親和力、決斷力等，都只是幫助發揮領導力的工具，例如你有魅力懂溝通，會更易感染他人。你看甘地，很內向的，不少意見領袖的寫作能力比說話好，文章亦能影響很多人；亦有人以為領袖要高學歷，甚至是富經驗的老行尊，但到了今天，知識經網絡高速傳播，行業經驗已不算什麼，甚至顯得過時，懂得領導、管理，外行人可以管內行人，表現甚至更好。
問：企管人有什麼常犯的致命錯誤？
答：以技術方法處理調適性問題。調適性問題即是下屬的心態出問題，但你卻用技術方法處理，這是當刻最快最直接的解決方法，但治標不治本，下屬思維沒改變，日後重蹈覆轍。例如許多管理層都害怕處理人事，怕尷尬，於是一直不出手處理，較常見的是下屬之間不和，公事上不願溝通，且開始影響公司運作，上司不想得罪人，覺得這是他們之間的事，控制不了，有事發生就找別的同事幫忙。
問：如何了解、調整下屬心態？
答：開會是一個很好的渠道。會議上，上司能觀察到下屬的價值觀，有些只求deadline，忽略質素，有些慢工出細貨，常遲交貨。這都屬於心態問題 ，長遠來說不是辦法，需要coach（指導）下屬。
問：下屬唯命是從反而「危險」？
答：好多CEO都這樣想：「願景多好也罷，無人跟都無用喇！」只培養「跟班」是很危險的，他們只會依賴你。上司叫他做十樣就十樣，即使嗅到什麼「𤓓味」，亦無意識要出聲。如果你又盲，下屬又盲，就很容易出事。而且這類管理層大多自我矛盾，一方面要求下屬唯命是從，一方面又批評下屬「唔用腦」，那我會跟這些人說：「你這麼強，這麼一言堂，只會把下屬調教成follower。因為講多句都被你鬧，大家只好滅聲。」想下屬有思想，就要「辣着」（empower）對方，帶領無思想的人並非在發揮領導力，因下屬只是依照吩咐辦事。領袖要培養領袖，而非跟班。
問：為何會議期間，無人願意發言？
答：要問自己，有否為同事提供良好的開會氣氛。下屬說話不合聽，動輒便破口大鬧？或者強迫對方聽你說偉論，每次都老調重彈？即使深知下屬的提議不奏效，亦不要立即反對，先問問在座同事看法，集思廣益，讓大家都有ownership，大家都有stake。借他人的意見解釋弊處，亦變相讓更多人願意發聲。開會多人參與是好事，就如大家一起腦震盪「度橋」。
問：決議項目時，為何不應以「票數」來決定？
答：公司為什麼要高薪聘請你做上司？那不如隨便請個人負責點票就好了。少數服從多數可能會「死」，因「少數」可能只是談判桌上的少數，背後可以牽涉許多人。一旦出了差池，上司要負上最大責任。這些少數聲音分為兩種，一是無甚建樹、負面的，一是正面的（positive deviance），卻因為早早在計劃初段提出，讓同事覺得對方只在製造麻煩。上司需考慮這些少數聲音可能好「堅料」，可能提出了大家都看不到的盲點，也可能正因忽略了這些少數聲音，以致執行計劃途中出現許多問題及阻滯。
問：如何應用「調適性領導」？可否分享實例？
答：當時我管理毛衣廠，出貨後與同事檢討次貨數量。我問經理，有否如實向客人交代這次有12件次貨。經理說沒有，認為不應讓客人知道。我當刻已很憤怒，但都選擇先聆聽。他們解釋是次次貨量少，且行內都習慣不向客戶交代，怕影響聲譽。我不熟悉工廠事務，而對方在行內已有30年（經驗），我循常識去想，聲譽不就建立在微小的事情上嗎？若如此小事都坦白交代，客戶反而欣賞吧！他們推搪說這可能要罰錢。我直言「罰錢好啊，說明犯錯有後果」，並趁機解釋價值觀，說公司好多年輕人正看着我們，學習管理，如果整間公司包括Ada Ho都一起欺瞞客戶，變相間接認同錯誤的價值觀：犯錯也可側側膊，工作可隨隨便便。其實整件事緣由，是經理忘記向客戶交代，卻大話冚大話。一開先例，日後就難改難教。
問：怎樣看特首林鄭月娥的管理手法？
答：（她）現在正面對調適性問題：人心未「回歸」，卻一直用技術方法來解決。由2003年（23條立法）已經看到，「上面」有許多事壓下來，見你不滿，就給你CEPA、自由行，以為可以解決問題；2014年政府技術性擊倒「雨傘」，卻沒從中汲取教訓。今次依然用技術方法處理，用「警棍」，用經濟派糖，問題愈滾愈大，於是衍生不斷的大風暴。她應該讓多些不同政見的人加入團隊，才能預計推行政策時，將面對什麼反對聲音。不要DQ人，繼續邊緣化反對聲音是無用的，這些少數聲音，有可能代表了香港六成人的聲音。如繼續親疏有別，慢慢下屬只會說你想聽的話。你問自己為何看不到有問題？因為你已經處於「圍爐自high」的同溫層裏！
